发展性绩效考核如何影响员工组织认同?
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摘要：构建以考核公平感为中介变量的结构方程模型，利用信度、效度分析，确定了发展性考核、考核公平感、组织认同的度量因素，验证了三者之间的关系路径。结果表明：发展性考核正向促进组织认同和考核公平感；考核公平感在发展性考核正向促进组织认同的过程中起部分中介作用。
关键词：发展性绩效考核；员工；组织认同；考核公平感；中介效应；路径系数分析；信度分析；效度分析；“黑箱”
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）01-0122-04
绩效考核是人力资源实践的重要组成部分，以考核目的为标准可以分为发展性绩效考核和评估性绩效考核[1]。相关研究支持将两种类型的绩效考核分开研究，如Meyer于1965年的研究所得出的结论那样，综合考虑了两种目的的绩效考核，存在着不可调和的矛盾[2]。Murphy和Cleveland的研究也表明，当绩效考核同时考虑评估目的和发展性目的的时候，很容易发生冲突[3]。本文试从发展性绩效考核的视角对员工组织认同情况展开新的探讨，以丰富组织认同理论，为我国企业人力资源管理者灵活地运用考核制度提升员工组织认同提供了理论支持。
一、理论背景及假设
（一）发展性考核对组织认同的影响
在发展性绩效考核对组织认同影响的研究方面，Boswell和Boudreau用实证的方法检验了员工感知的绩效考核导向对员工态度的影响，研究发现发展性绩效考核能够增加组织员工的承诺感，因此有利于增加员工的考核满意度和上级满意度[4]。Tsui的研究表明，当员工处在一种开放的、相互投资与交换的“员工—组织”关系模式中时，员工会表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助别人以提升整体绩效，他们也会更积极地维护集体的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，绩效评估影响了聚焦于雇员之间的关系创新性实践的采用[6]。Kuvaas实证研究了发展性绩效考核对员工工作绩效的影响，其中个体内在的工作动机和情感性考核公平感会在发展性绩效考核和员工工作绩效之间起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H1：发展性绩效考核与员工组织认同成正相关关系。
（二）发展性考核对考核公平感的影响
关于发展性考核与考核公平感关系的研究方面，Mcgregor指出发展性考核以资讯目的，让员工了解自己的优缺点，它能起到激励员工的目的，并且能够创造学习气氛，激励员工发展潜能，提升员工工作绩效[8]。Luthans发现发展性考核能够增强上下级的沟通，并通过考核反馈来促进员工的成长与发展，起到改善业务的目的，即识别员工的优缺点，进一步提升绩效水平[9]。Cleveland发现发展性考核能够加强员工自身的比较，具体包括识别员工培训需求、绩效反馈等[10]。Roberson的研究表明发展性考核能够明确员工培训发展的需要和内容，甄选有效的计划和标准，提供反馈，使员工清楚组织评估的目的[11]。Murphy指出发展性考核具有激励性作用，能够提高员工的工作积极性和自信心[12]。在发展取向的绩效考核下，绩效考核更多地运用于帮助员工发现工作存在的问题、自身存在的不足，并做相应的改进等，以便提升员工的个人素质，提升绩效水平，而此时员工之间的竞争情况较少，有利于员工提升考核公平感的程度。基于以上分析，本研究提出如下相关假设：
H2：发展性绩效考核与考核公平感成正相关关系。
（三）考核公平感对组织认同的影响
组织认同是指员工在情感上形成的对组织的归属感，它容易受到心理契约履行情况的影响。刘亚、龙立荣和李晔的研究表明，组织公平感对一些主要的组织变量有很好的预测作用，即员工的组织公平感能够预测与组织效能相关的员工心理和行为。田喜洲和谢晋宇指出，组织有必要在制定绩效考评体系时，考虑将员工积极心理纳入绩效管理之中。Campbell和Lee发现，基于发展性考核的员工自我考核能够提升员工组织绩效，而协调组织公平更可能是通过影响心理契约的实现或违背感来最终影响相关结果变量。Kreiner的研究结果表明，当个体觉得考核真实地反应了自己的工作绩效时，会觉得组织履行了约定的要求，有利于员工组织认同的提高；相反，Robinson等人认为，当个体觉得考核不公平时，会觉得组织未能较好地履约，从而产生心理契约的破裂，最终影响员工的组织认同度。所以，从此角度可以看出，考核公平感对组织认同同样可能产生重要的影响作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H3：考核公平感与组织认同成正相关关系。
综上，本文提出了绩效考核过程中发展性考核、考核公平感和组织认同三者之间关系的理论模型（见图1）。
三、研究设计
（一）量表的选择
在量表的选择上，发展性绩效考核量表采用的是文鹏、廖建桥改编的Cleveland，Murphy和Williams的绩效考核量表，量表包括五道题。组织认同量表采用的是Mael和Ashforth的实证研究结论，量表包括六道题。在绩效考核公平感问卷的编制方面，本文参考Greenberg提出的绩效考核公平感量表，量表共计七道题。调查问卷采用李克特六点量表法编制，为了避免受到被测试人员逻辑惯性的影响，保证问卷的科学性，最终调查时打乱了题目顺序。
（二）研究样本统计
由于本研究主要试图考察发展性考核活动对员工组织认同的影响情况，为了使得此种影响情况更为显著、研究更为聚焦，本研究选取的调查对象主要是北京某高校经济管理学院EMBA学员所在企业的员工。基于随机抽样和便利抽样相结合的原则，共发放了300份调查问卷，最终收回问卷286份，回收率95.3%，其中有效问卷253个，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
首先，对各个变量的同源方差进行检验。本研究采用Harman单因素分析法进行检验，对问卷的所有测量条目一起做未旋转的因子分析，第一个主成分解释了所有测量条目37.583%的变异，不占大多数，所以同源偏差不严重。其次，信度分析。针对本研究主要量表进行内部一致性分析，以信度系数Cronbach’s α值来衡量同一概念下各测量项目的一致性，并检验各变量量表内部相关维度的信度情况，一般来说在0.7以上则比较可信。本研究将所有的因素放入SPSS18.0进行探索性因素分析，测量结果表明，测量题项的Cronbach’s α系数值满足所要求的最低标准，说明测量题目具有较好的内部一致性（见表1）。问卷的KMO值均高于0.5的最低可接受水平，且通过Bartlett`s球形检验（P
（四）路径系数分析
根据董保宝、葛宝山和王侃的建议，本文使用了巢模式法对模型进行验证。所谓巢模式法是将三个替代模型设定在理论模型和虚假模型之间，它要求在一个替代模型之中的两个潜变量的路径系数为0，然后通过结构方程检验替代模型之间的拟合指数，并与理论模型进行比较。其中，替代模型1用来检验发展性考核与组织认同的影响关系（两者之间的路径系数C1=0）。根据表3所示，替代模型1的适合度有显著的差异（χ2=31.187，P
四、研究结果及不足
（一）研究结论
员工的发展性考核与组织认同两者之间的路径系数为0.41，意味着员工的发展性考核可以显著地提高员工的组织认同感，发展性考核在提高员工对组织认同感的过程中发挥的作用是非常重要的。员工的发展性考核与考核公平感之间的路径系数为0.44，这表明员工的发展性考核对考核公平感起正向的促进作用。员工的考核公平感正向促进员工组织认同的路径系数为0.50。由验证性因素分析的结果可知，员工绩效考核过程中，改善员工绩效和识别个人评价对发展性考核的影响最为显著。收集员工绩效信息和按照实际绩效评估对考核公平感的影响最为显著。面对传媒批评、谈话时的称谓对组织认同的影响最为显著。
员工的发展性考核对组织认同的影响可以分为以考核公平感为中介变量的间接影响和直接影响（表4所示），间接影响的效果为0.221，直接影响的效果为0.410，总效果为0.631。其总体效应对组织认同的影响较大。考核公平感在发展性考核促进组织认同的过程中起到了部分中介作用。为提高组织认同，既要发挥发展性考核的直接促进作用，又要注重提高员工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增强发展性考核正向促进组织认同的总效应。
由研究结果可以看出，本文在253份有效样本的基础上，构建了以考核公平感为中介的发展性考核与员工组织认同的关系模型，其理论贡献包括以下三点：第一，国内的研究往往将绩效考核作为变量进行研究，而本文将绩效考核细分至发展性绩效考核，探讨了其对组织认同的影响情况，并进行了相关的实证探索，丰富了组织认同的前因变量。第二，以往对组织认同影响因素的研究忽略了中间的作用过程，往往把组织认同作为分析员工心理、行为的中介变量或调节变量，缺乏对组织认同发生过程的详细分析。本文将组织认同作为被解释变量，具有一定的新颖性，希望能够对其他学者的研究提供新的思路。第三，本文引入考核公平感作为中介变量，探索发展性取向考核对组织认同的作用路径情况。由三个变量之间的作用关系可以得出发展性绩效考核通过考核公平感间接作用于组织认同，更加清晰地明确了中介变量与前因变量和结果变量之间的作用重点、因果路径情况，深化了对组织认同发生情况的认识。本研究从发展性考核出发，强调了考核公平感的中介作用，为员工组织认同的提高提供了操作方法，对组织的管理实践提供了有益的启示。
（二）不足及未来研究方向
本研究的253份有效样本约30%来自于国有企业，约45%来自于民营企业，约25%来自于其他所有制企业。不论是国有企业、民营企业还是和其他所有制企业，随着样本的扩大，发展性考核、考核公平感与组织认同之间的作用机制还有待进一步研究和论证。为了更加有效地避免“共同方法变异”的问题，后续研究将使用“主管—员工”的配套问卷，进一步考察不同所有制企业的发展性考核、考核公平感与员工组织认同的作用路径。
参考文献：
[1]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[2]Meyer H. H，Kay E，French J. R. P. Split roles in performance appraisal[M].Harvard Business Review，1965.
[3]Murphy K R，Cleveland J. Understanding performance appraisal：Social，organizational，and goal-based perspectives[M].Sage Publications，1995.
[4]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[5]Tsui A. S， et al. Alternative approaches to the employee-organization relationship：does investment in employees pay off？[J].Academy of Management Journal，1997，（5）：1089-1121.
[6]Kickul J，Gundry L. K. Breaking through boundaries for organizational innovation：new managerial roles and practices in e-commerce firms[J].Journal of Management， 2001，（3）：347-361.
[7]Kuvaas B. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance[J].Personnel Review，2007，（3）：378-397.
[8]Mcgregor D，Cutcher-Gershenfeld J. The human side of enterprise[M].McGraw-Hill Companies，2006.
[9]Luthans F，Davis T. R. V. An idiographic approach to organizational behavior research：The use of single case experimental designs and direct measures[J].Academy of Management Review，1982，（3）：380-391.
[10]Cleveland J. N，Murphy K. R，Williams R. E. Multiple uses of performance appraisal：Prevalence and correlates.[J].Journal of Applied Psychology，1989，（1）：130.
[11]Roberson L， et al. Self-appraisal and perceptions of the appraisal discussion：A field experiment[J].Journal of Organizational Behavior，1993，（2）：129-142.
[12]Murphy K. R， et al. Raters Who Pursue Different Goals Give Different Ratings[J]. Journal of Applied Psychology，2004，（1）：158.