通用汽车的非“通用”之道

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通用汽车的成功之道一直被业内外企业借鉴和效仿。通用汽车公司董事长兼首席执行官里克・瓦格纳在英国《金融时报》上撰文精辟地概括了通用之道，“赢得本地市场的最佳方式是在本地运营。”

一方面要利用全球的资源和能力，另一方面又要满足本地市场的需求，汽车制造商们正力争在这两方面之间找到恰当的平衡点，重塑汽车制造业。我们看到，这一切正在中国发生。

从广义上说，全球汽车制造业有两种管理方法。通用汽车代表的是其中一个极端：九十五年前，我们的公司在收购无数小企业的基础上形成，那时，汽车制造还是个高度投机性的产业。 不过，即便并入通用，这些小企业还保持着很大程度的自主性。虽然我们后来又收购了一些美国境外企业，如1925年收购了英国Vauxhall, 1929年收购了德国的欧宝公司, 1931年收购了澳大利亚的霍顿，但这一独立自主的传统却被发扬光大。我们鼓励每个子公司将精力集中到本国市场上。通用的经营哲学是：在销售地生产车辆，参与当地市场，按照当地规矩妥善行事，创造就业机会，为本地经济作贡献。直到现在，通用的哲学还没有变，我们仍然认为赢得本地市场的最佳方式是在本地运营。

我们在全球的竞争对手，如丰田、大众，进入市场较迟，它们主要是侧重于一个主打品牌，首先是在国内经营，然后拓展到区域，最后再开始全球化运作。与通用的情况不同，这些公司集中的架构和统一的操作流程都照搬本国市场运作的方法。所以，通用向全球市场推出了多款中型汽车，而丰田和大众却通常只推出一到两种。我们的汽车在本地设计、在本地生产，也更符合本地口味。但是我们尚未充分利用自己的全球规模和专才。我们很多竞争对手都依靠共同的商业操作和汽车平台，满足特定车型的全球需求。他们能实现巨大的规模效应。但是全球消费者的口味迥异，他们的做法有削足适履之嫌。

现在，汽车商们驶上了一条 “中庸之道”。过去，他们一直使用两个极端的管理方法，不是这种就是那种。而今， “中庸之道”成为一个良方，既能帮助他们摆脱 “本土化”和”全球化”两个极端，又能兼得两者之长。

我们不妨以中国为例。中国国产汽车制造业有50年历史，但是在九十年代后期才开始强劲增长。现在，中国正逐步成为全球第三大汽车制造国，超过德国，最终还会超过日本，位居全球第二。过去，汽车生产商常把过时车型引进到发展中国家，因为这些车型的成产速度快，价格低，而且本地消费者也不是那么挑剔。但这种方法在当今中国毫不适用。中国不仅是全球增长最快的市场，也是成熟最快的市场。中国消费者很幸运，他们 “一觉醒来”，全球汽车业已经走过了一个漫长过程，工艺、设计、生产能力也已逐步完善。中国的汽车购买者还可以利用互联网，随时看到世界各地最新款车型。中国有成熟的消费者，市场持续长期发展的前景也很好，这使得全球汽车制造商们势必激烈角逐，竞相利用各自的全球资源和能力，满足中国本地市场的需求。在通用，我们仍将使用传统方法，向中国消费者提供本地设计、本地生产的轿车和卡车。例如，我们和上海汽车工业（集团）总公司结成了合作伙伴关系，开发了一系列新车。我们在上海的设计和工艺能力侧重于开发既符合法规规定，又满足市场需求的汽车。

但同样重要的是，我们的中国业务和我们在全球其它地方的业务是一体的。通用在中国的生产设施是一流的。中国的工程和设计能力也融合了我们在欧美和其它亚太地区姐妹公司的知识以及多年积累的经验。中国是个快速增长的大市场，谁能在这条 “中庸之道”上跑得最快，谁就能在中国市场上拥有最大份额。