方向永远是中小企业

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10月8日，阿里巴巴集团旗下拟上市公司的首席执行官卫哲接受了记者专访，他谨慎地回避了关于上市的一些细节问题。卫哲是一年前才加盟阿里巴巴，负责旗下的B2B事业部。此前，他是世界建材巨头百安居中国区总裁。去年底，马云用了三个月的时间将旗下的五个事业部独立，形成五家子公司，卫哲顺理成章地成为从事B2B业务的阿里巴巴网络有限公司CEO。

逼出来的国际化

记者：你加盟阿里巴巴一年来，最大的感受是什么？

卫哲：印象最深刻的有两个，第一是感受到阿里巴巴国际化和本土化完美的结合。这也是很多中国企业，包括外资企业解决不好的问题。但阿里巴巴在诞生一开始就很好的解决了这个问题。你看我们的管理团队，我的人力资源总监是来自于微软中国的总监，但中国事业部的总经理，是大学一毕业就加入阿里巴巴的。整个阿里巴巴集团都这样，都是有一个非常好的国际化人才和本土化人才团队的组合。我觉得这是逼出来的，一不小心逼出来的。国际投资者进来时在整个公司的治理、团队上，有一定的国际化要求，阿里巴巴起家是靠中国供应商做出口起家的，你要做出口，说关起门来搞国际化肯定搞不好，所以这是被我们的业务、被我们的投资者逼的。

第二点是阿里巴巴讲价值观是动真格的。一个是考评50%对50%。销售业绩再好，但是违反价值观该开除还是该开除。有一个销售人员很厉害，把一家在山东三线城市的房地产公司发展为客户，我们就认为是夸大我们的效果，阿里巴巴这个平台不足以把房子卖到全世界。它给了我们6位数的收入，但我们把钱退给客户，也对这个员工做了相应处理。

记者：你对马云有何评价？

卫哲：最大的评价是媒体上的马云并不完全是马云。你们抓到的都是狂啊、疯之类的。或许你们看不懂模式的时候，你们觉得他更疯狂一点。外界不知道他在工作上有多么细致，他带我们见哪怕很小的客户，他关心自己员工吃饭怎么样，最近玩的开心不开心，主管跟你分享的培训经验好不好等等。这一面恰恰是我印象很深的，我觉得阿里巴巴的成功并不是媒体所表现出的马云就能实现的，背后还有很多管理方面、人的凝聚力方面所体现出来的价值。

打造中小企业生态链

记者：阿里巴巴公司下一步做什么？

卫哲：从相遇在阿里巴巴到工作在阿里巴巴，也就是从“meet at Alibaba”到“work atAlibaba”，这是一个大的战略方向。现在Meet可以说是中小企业在阿里巴巴上找到自己的商机，解决了中小企业生存的问题。工作在阿里巴巴，有两层含义，一个是完成整个贸易，完成整个贸易除了信息流以外，还需要资金流。第二是工作在阿里巴巴平台，就希望是大于贸易，阿里巴巴的商机主要是贸易，中小企业还有很多的服务的需求，对于一个中小企业来说，很难在一个企业内部像大公司一样，财务、营销、人力资源等部门一应俱全，没有这些部门，但不代表没有这些需求，有这些需求用传统的方法，非互联网、非电子商务的办法去实现，非常困难。

所以未来5年的方向是打造中小企业生态链。供应链是贸易为起点，解决商机到整个商业的完成。生态链就是会引入更多的中小企业服务型的供应商，来帮助实现在阿里巴巴平台上的目标。

记者：你一直在强调为中小企业服务，我们知道也有国际大公司通过阿里巴巴平平台采购。为何重点着眼于中小企业？

卫哲：尽管我们的客户中有大公司，有沃尔玛，保洁、通用电器等大公司，但是我们服务的主要方向永远是中小企业。中小企业在中国绝对是主流。其贡献了中国58%的GDP，提供了65%以上的出口，解决了70%以上的就业，提供了40%的税收。你再看增长速度，它的增长速度比中国的GDP要快，那就意味着大企业增速没有小企业增速快，中国的活力也恰恰是在中小企业。

增长空间在哪

记者：阿里巴巴已经占据B2B市场中7成以上的份额，未来增长的空间还有多大？

卫哲：目前我们收费的会员数，尽管在中国的同类企业中是最多的，但是这个付费客户数占整个中小企业的数量又是非常小的，所以我说有两个概念，一个阿里巴巴有很大的市场份额，第二个又有很小的份额。说大，是因为行业有1块钱的收入，就有七八毛钱在阿里巴巴的口袋里。说小，是因为现在所有的付费客户只占中国中小企业数量的百分之几，这意味着90%多的中小企业还有希望成为我们的客户。所以这是一个长期、可以看得见的增长机会摆在我们面前。

记者：挑战是什么？

卫哲：阿里巴巴一直很风光，一直也很艰难，我们要面对高增长，要面对孤独。你看我们挑战的对手都是世界上的巨无霸。你觉得挑战eBay不可怕？我们当时说拿出一个亿人民币做淘宝，自己都觉得喘不过气来。很可能你挑战不成功，但是挑战成功你觉得很风光，挑战不成功是不是面临危机？现在我们看的是微软，是沃尔玛。这就是挑战。