继任是一项战略和流程
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马克是国内一家中型软件公司的CEO，两年前，马克出访美国，发现国外的同行有完善的“员工继任与发展计划”，这不仅能够保留住公司的核心员工，而且能够应对紧急情况下的人才短缺。回国后，马克立即找到HR经理，要求在公司内部建立员工继任计划体系，随后，公司启动了“朝阳计划”项目，选拔了100名后备人才，并安排了详细的培养与培训计划。
中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。
金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。
国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。
员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。
要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。
并非一个“形象工程”
事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：
员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。
员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。
人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。
明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键因素。
显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法，并且每年被严格执行和评估。
CEO、高管以及直线经理扮演何种角色？
许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是国内许多企业最为常见的做法。
事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。事实上，在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。
所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理，以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：
CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。
直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。
人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。
无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。
所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。
其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真的了”。
需要谨记的原则
有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：
让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。
在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。
人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动它们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。
坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。
在完成了人才的选拔以及人才池的建立工作后，马克要求员工的辅导必须与任务匹配，即：直线经理必须给下属安排相应的管理情景。同时每个人才池的人员安排了相应的导师（Mentor），并通过一套员工继任与发展的软件，完整地将人才池的选拔、领导力模型、360度反馈以及基于任务的辅导融合在了一起。
HR部门坚持半年进行一次“员工继任与发展计划”的战略性评估，随后由高管团队针对公司潜质较好的经理进行公开的评估。最后，CEO亲自与高管一对一进行“员工继任计划”的持续沟通。
马克同时要求每半年进行一次员工继任与发展的盘点，并将盘点的结果与直线经理的晋升、发展链接在一起。
随后，公司发生巨大的变化，管理层将员工继任与发展计划视为了一项关键业务，而非一个临时性工作。半年后，公司核心人才更加稳定，对于工作的投入感与敬业度大幅提升。管理层将更多的管理情景安排给继任人员，工作效率开始提升，而管理层也喜欢上了这一授权处理的模式。