员工调查不是纸老虎

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员工调查是什么?是一种变革。通常的错误认识是“员工调查必须由专家进行”。《如何避免变革管理中的七宗错》教你如何改正这第二宗错。

员工调查是我们目前所知的最强大的变革方法。它能把员工从现在漠不关心的状态里唤醒,但是首先必须破除这样一种错误认识一调查必须由专家来进行。我们通过员工调查发现存在的问题,然后才能开始变革。

那么,我们要进行的是怎样的员工调查?它是如何进行并展开实施的呢?这就需要我们回到1980年代末。

1980年代末是日本工业的重要时刻:日本的娱乐电器占据了美国和欧洲的市场。根据Jim Womack写的《改变世界的机器》(德语版为《汽车工业的第二次革命》,Campus出版,1984年),日本人也会在世界汽车市场里挤掉西方的竞争者们。

当时,德国汽车制造商和整个的供应商行业都处在极大的压力之下。很多项目要顺利进行必须经受严酷的削减成本考验,否则只能搁置。

博世案例

我大学毕业后进入博世,从1985年开始,相继领导了博世在动力技术和转向装置方面的发展。然后,博世提出两项新的任务建议让我去选择:要么去降低防抱死系统的成本,要么去协助整顿发电机领域,这是个多年来没有实现的目标。

我选择了第二个任务,尽管它对我来说更有风险。很多前辈都失败了――无论是在产品研发还是团队管理上。

我们的问题是:产品是先进的,但是太贵了,因为它是在工人薪水很高的斯图加特市装配的。后来产品转到高度自动化的英国加的夫工厂去生产。斯图加特的全体员工因为其资源被削减了,所以没有什么热情去开诚布公地快速地把专业知识转移过去。“这根本不可能奏效。”他们说,“国外员工的能力不够。”

我们当时的团队包括两部分,他们并不能有效地在一起工作。团队里2/3的人超过40岁并且有经验――我不想说那是怪癖的类型。另外1/3的团队成员年轻,有渴望,但是缺乏整体性。老的员工担心年轻人会阻碍他们的职业前景。他们不知道,如果他们还像当时那样继续做下去,他们都将灭亡。

有些夜晚我彻夜无眠并汗流血涌。我的团队必须一起成长,并与产品、质量检测和其他领域连接成网状关系――否则整顿就将失败。我们缺少的是“我们”这种观念!但是怎样去实现呢?

我于是环顾其他企业,因为我想知道,在当时这种危机情况下,其他行业究竟发生了什么样的应对措施。我和我的员工一起访问了惠普(位于在卡尔斯鲁厄的瓦德宝),在那里我见识了一位不知疲倦的流程化驱动者:海曼

迪特里希。作为专业部门的领导者,他在横切面上进行了转换,并用图解给我们介绍了员工调查手段,这在惠普是每年固定举行的。

“这个可以做!”我想。8名员工(其中4名是工会代表,1名是职工委员会成员,1名是大学生)接受了这项任务,去制定一个员工调查计划。我们汲取了所有关于这一题目可以找到的信息。

然后我们把团队召集在一起,向他们介绍计划。团队接受这样的计划,接下来我们就是决定怎样进行员工调查。

我们想设定这样的问题,它可以唤醒员工们变革的愿望――即产生所谓的“血压”。我们进行了关于这个话题的公开讨论。在准备阶段,每个员工都可以来看问题题板,这样我们把问卷变成“我们制定的”问卷。

最后确定了以下的主题集合:工作组织/工作、工作条件、社会成就/报酬、沟通/信息、团队工作、转化/创造成绩能力、发展机会、上级行为、企业形象。

在内部员工调查的公示过去8周之后,问卷开始发放,反馈过程持续了5个星期。由学生组员进行的评估则花了6个星期。

进行这项活动,我们没有聘用专门的顾问(当然,这也是出于财政紧急情况下的一种策略),它作为成功因素发挥了作用:我们的学生员工做得更好!他们是团队的一部分――外聘的顾问不可能这样――拥有团队成员高度的信任。这很重要,因为员工经常怀疑问卷的匿名性,担心因此而遭到报复。

我们这次员工问卷调查,109名员工中,76%参与了调查,70%的参与者认为这次问卷调要或者非常重要。

结果令人惊讶:博世是传统意义上颇有社会贡献的企业。因为经济危机,企业的社会贡献和企业形象大打折扣。相对应地,现实的成绩转化能力得到了提高,还有对领导层的评价,后者在以前曾遭到严厉批评。从分析来看,沟通/信息得到了最接近于趋势的优良结果。

企业职工委员会和人事部门集中参与了结果的公布和实施工作――大家在同一条船上。通过公开领导的行为,领导与下面团队的关系大大得到了改善。成就创造力,团队荣耀感和归属感得到了明显提高。那些有顾虑的人,因为工会代表的积极参与而打消了原有的念头。

通过强烈的团队归属感,大家对于问题和我们高误差状况的认识有了转变。伴随着这种转变,大家对于和国外工厂进行团队合作,比如工作轮换的态度也在改变。这种变革一发而不可收拾。

不到两年时间里,变革项目取得了明显的进展。人们看到了隧道尽头的灯光一那不是对面方向的来车,而是真正迎接胜利的光明。

在此期间,按照企业的角度将变革项目按优先次序排列,从而更好地安排员工。企业领导层也很明显地为变革项目拨出更多的预算。这样一来,为了更好的产品(目标:在电子信号方面成为世界第一)和更好过程而借助外部研究力量的项目才得以启动。新的研发工具被开发出来(更快的计算,更快的生产过程,电脑),并开辟了一个专门的空间,里面放着所有重要的竞争者的产品,所有员工都能看清每个产品。

跨领域的合作被放在中心位置(为此有了一本德英西语的生产词典去更好的促进合作),信息/沟通通过图片式的组织机构图得到了改善,部门杂志的出版升级为一月一期。最后,重要的事情由学生们来组织,他们来了更多的人。

公开性和变革过程令过去老旧的和显得无聊的发电机产品看起来有吸引力了。

变革发动机

员工调查不是一台准备好变革的设备,也不是室内练习,更不是纸老虎。员工调查是一种变革。

每项调查都能深入组织内部。当员工调查以有规律的步伐实施之后,便可激发一个组织结构发展的进程,这一过程必须也将要被严肃的对待。

员工调查从1990年代中期开始便作为领导技巧得以扩展。根据2007年的一项调查,820家被调查的德国最大的企业里,有80%的企业已经采用了员工调查制度,66%的企业每年至少进行两次员工调查,86%的企业确认了这项工作的高度效用。

员工调查为什么效果如此明显?

一名领导常常能够热情地与他的员工进行对话,他们谈论舆论,主观预测,假设和奇闻轶事,但是员工调查则能够在这些令人迷惑的热带雨林中开辟出一条通向问题本质的林间小道。

我们的员工调查制定了系统的提问,

了解员工如何认识他们的工作条件,他们如何才能对领导者和合作者感到满意,他们是否已经理解了企业的战略――尽管他们是站在战略之后的人们。

这样一来企业就明白了:什么做的好,什么不好,公司的优点在哪里,缺点在哪里。在这个基础上,将企业向前推进的变革就显得特别紧迫了。没有员工调查,则那些对变革感兴趣的领导还是会热衷于研讨他们感兴趣的题目,即使根本没有变革的必要。

员工调查的效果这么明显,还因为现行变革的成功可以在后继的调查中得到衡量,并带来更多的成功。

谁能打破陈规,谁就能激活能量。谁在员工调查时能打破陈规,就能激活更多的能量。员工调查的规则是从所谓的上层的企业调查里引导出来的。

员工调查的推动力来自78%的企业经营领导者、40%的人事部门员工和3%的员工代表。

当涉及到外部顾问的帮助时,5%的企业只采用外部顾问,80%的企业采用外部和内部顾问,15%的企业没有外部顾问。

在现行的情况下,员工调查不是来是外部或者上层的要求,还是员工自发要求进行的。调查和评价的专业知识不是来自外部专家,顾问,而是借助于榜样和新生力量,还有学生们自己的学习。

奥迪的案例

当我转到因格斯塔特的奥迪工作时,我也想用这种活力去感染奥迪的员工。但是想在这里破除陈规的我陷入了更加狭窄的空间。

我虽然可以组建一支团队,由其负责制定我们自己的问卷,但是在调查开始前出了一个事故:我被人事部门邀请并建议说,在奥迪人事部门已经有现成的问卷了,而且只能采用这个。

在惊讶之后,我们在一周后进行了和解。人事部门的问卷作为我们的问卷的补充,员工们对于从员工调查开始,进行电子部门的整顿感到骄傲。

在分发了问卷后,员工有两周时间来回答标准和开放的问题,后者需要3个小时时间。问卷涉及以下的主题:工作/组织、工作条件、沟通、合作,发展机会、上级行为。

我们惊讶地发现:86%的员工参与其中!这项调查的特别之处,除了“领导行为”之外还有一个主题“交叉判断”:“每个部门的每名员工都有机会去评价去其他部门合作的工作。”

员工调查和结果实施已经深深改变了奥迪的电子部门。最重要的几点是:选择30名变革商;聘任专职的变革经理;引入平衡计分卡;衡量领导者在实施必要的变革中的业绩。根据领域和部门来评价员工调查,开始实施电子产品环境下的跨领域的战略过程。

接下来内部员工的调查分别在1998、2000、2004和2006年实施。从2005年起,奥迪交叉建立了所谓的观点晴雨表,借此所有员工每年都会被问卷调查。

员工调查为变革激活了巨大的能量,每次都是这样。1998年有78%的员工参与其中,2000年有90%。员工调查的结果从专业的角度为整个领域还有每个独立的部门整理成了文件,并成为企业整顿和领域继续发展的基础。结果,所有被问卷调查的主题都获得了明显的进步,改善最明显的是沟通/信息、工作条件和领导行为。

这股动力还没有结束:1997年5月,奥迪有了一位新的负责技术发展的董事,他对员工和发展主题非常感兴趣。就在同一年。他推动了在整个技术部门的4000名员工里进行的调查活动。由此,我们从之前被认为是不可开发的“电子研发部门堡垒”蜕变出一个具有榜样作用的部门,当然员工们也为此深感骄傲。过去的“踩刹车的反对者”和“局外人”也变成了变革过程的推动者。

除了员工调查,在奥迪的企业网络里还有针对合作者的顾客调查。我们除了带来内部的冲击力,继而还带来了奥迪网络系统统一的对外冲击力。为此,很多战略项目都朝着目标推进,高档车级别的落后差距也被缩小了。竞争者不会领先我们多少了。

团队里产生了巨大的能量。2002年我们惊喜地看到,我们超额完成了任务:就像一本重要的汽车杂志做的读者调查显示的那样,奥迪电子凭借在A8里的成就而成为了这个级别里的标杆。

风险和副作用

实施员工调查,可以在变革过程中带来很多能量――但是也可能失败。根据伊丽莎白・弗兰克博士和马蒂亚斯・茨摩尔曼博士(二者都是德国著名的LOGIT管理顾问公司的负责人)的研究,很多人同意,“员工调查经常在锵锵锣鼓声中被引入和被宣传,但是通常相对于较高的要求都进展缓慢。”

以下是典型的回馈:“管理措施的改变在调查之后并不可见,调查之后什么也没有发生,措施没有持续地得以完成,或者说实施了却没有改善,领导们被过度要求,员工们参与调查觉得很疲劳,不再参加了。”

还有这样的回馈:数据统计调查的专业性要求和员工调查后的步骤里呈现出的明显的非专业行为相互对立。例如,没有准确的关于结果的反馈;没有实施相应措施,或者实施的措施没有带来改善。

必须产生效果的压力有时会导致过急行为,它能导致员工调查的失败和参与者的失望。(“这什么用也没有!”“我不参加了!”)为了改变杰克・韦尔奇一句名言:太频繁或者太糟糕的员工调查,会有风险,这种行为就像虚张声势:当人们等了太久之后,他们自己就走了。

但是,当我们带着能量、说服力和责任心去实施员工调查,那么在旧的堡垒里就没有绊脚石了。