餐饮供应链的下一步
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在许多方面，餐馆经营者是左右为难。消费者想要以负担得起的价格品尝到优质食品。产品保鲜是必需的，而不用考虑季节的变化。成本和客户服务捆绑在一起——不是可有可无的。在供应方面，菜单选择和供应商选择相互竞争。餐馆要求采购的可靠性和一致性，但大自然母亲却是“多愁善病”，供给永远无法保证正常顺利。除此之外，餐馆想要快速补给；消费者想要更快地上餐。当消费者和市场压力拉着餐馆朝不同方向发展，供应链就成为了其中至关重要的环节。
有人欢喜有人忧
美国经济衰退对于可支配支出造成一定影响，由于预算紧缩，很多消费者选择减少外出就餐的次数。因此，餐馆业面临需求明显下降。按照消费者市场研究公司NPD Group的数据，美国人去餐馆总次数从2008年的627亿下降到2011年的606亿。不过，一个显著的例外是快餐馆，美国快餐业越来越大。行业分析公司RNCOS预计快餐服务2011年至2014年出现4%的复合年增长率，其中最主要原因是年轻人口的增长，以及方便快捷，当然我们还需要记住成本的考量。事实上，经济萎缩衰退之际正是一些连锁店扩大之时。例如，SUBWAY（赛百味）于1965年在美国康涅狄格州诞生，以制作12英寸（30cm）和6英寸（15cm）的三明治而闻名。2007年，赛百味还是全球第三大的速食餐厅，次于百胜（34000间分店）和麦当劳（31000间分店）。不过到了2011年3月7日，赛百味已经超越百胜及麦当劳，成为全球最多分店的快餐店，全球分店有34218间。在金融危机期间赛百味在2008年至2010年之间增加了6000家餐厅。
如果餐馆能够持续降低成本和提供价格低的食品，那么依然具有吸引力。供应链在这些成就中就发挥了关键作用。而且在如今的时候，它比以往更为重要。鉴于目前美国的经济状况，食品服务公司面临的挑战其中首要一个是如何管理大宗商品的成本。比如谷物的价格，2012年夏季美国许多地区干旱导致粮食价格上升。反过来，这将导致市场粮食供应收紧，相应的牲畜、家禽、猪肉饲料价格上涨。当这些费用上涨时，肉的采购价格也相应上升，那么提供给“食客们”盘子里的最终消费产品的成本也会上涨。
这些类型的起起伏伏的波动让许多餐饮公司进退维谷。为了更好地预测需求，很多公司密切与供应商合作应对这些变化。例如，达登餐饮公司（Darden Restaurants）是北美最大的多品牌全方位服务餐饮公司。总部设在美国佛罗里达州奥兰多市的达登餐饮公司旗下以经营休闲餐厅为主，拥有众多知名品牌的休闲连锁餐厅，比如：Red Lobster、Olive Garden、LongHorn Steakhouse、The Capital Grille、Bahama Breeze和Seasons 52等餐厅。达登已经实施了餐馆与供货商间自动订购，使用智能预测工具帮助餐馆更准确地衡量需求——这直接影响运输和采购成本。
不过，总体而言，降低成本的供应链解决方案对于不同餐馆有所不同，比如休闲餐饮和高端精品餐饮的供应链就不会一样，但是所有餐馆所做的同样一件事是：尽可能控制劳动力成本，尽可能将库存推到供应商那里管理。
成本往往是快餐食品消费者的决定性因素。但在某些情况下，为了更高的质量他们愿意支付更多。比如Chipotle Mexican Grill就发现了这种小众市场。1993年从美国丹佛的第一间小墨西哥餐厅开始，今天的Chipotle拥有超过1250家连锁店（全部直营），跨越四个国家，超过30000名员工。该公司2006年股票公开上市当天股价翻倍。Chipotle主打的营销策略很简单：有诚信的食物（Food with Integrity）。所有分店内都禁止冷冻库、微波炉或开罐器。消费者都能看到为了这样的坚持，背后大量的物料与物流成本的上升。食材的采购，也多选用当地自然畜牧的肉品与有机种植的蔬果，这对消费者来说，表明Chipotle遵守承诺的决心。现在Chipotle需要采购超过1000万磅的本地种植的蔬果——柿子椒、红洋葱、墨西哥胡椒、牛至和生菜。关键在于公司只采购餐馆范围内350英里的食物，这意味着牺牲了规模经济，接收更新鲜的产品。
福祸相依
虽然管理成本是一项重要挑战，但食品服务性行业的最高优先事项永远是质量和安全。因此，由食物传染的疾病和产品召回让整个后果以及供应链成本高昂，企业必须积极主动地探索如何创建新的和更好的标准。例如，产品可追踪性倡议——在整个供应链建立可见性，不只是从配送中心到商店，而是一直到供应商和种植者，通过更好的信息收集，最终产生更好的决策。美国食品和药物管理局（FDA）在2011年1月通过食品安全现代化法案（Food Safety Modernization Act），要求食品服务性行业需要建立可追溯性制度。法案的通过很大程度上应“归功于”一连串的食源性疾病暴发，这样便能更好地管理和响应产品召回，通过创建一个规范管理的架构，旨在防止流行病的发生。
比如前文提到的达登餐饮公司的供应链每年管理资金和食物产品支出超过30亿美元，从世界各地35个国家1500家供应商那里采购3500万个箱子的产品。由于其组织的庞大规模，达登最近对于主要供应链进行“大修整新”，升级其内部的通信基础设施，以更好地连接餐馆、分销商和供应商。公司正在推动建立一种适合整个供应链标准的新方法。
餐馆业供应链从业者永远面临的是不可预知的挑战。自然界生产食品，但它不会遵循既定的规则或标准，制造商每一天都面临不一样的问题。为了解决这种复杂性，达登正在推出GS1标准——不同贸易伙伴之间建立全球接受的定义信息收集、记录，以及共享的标准，以确保可追溯性。这将允许餐饮连锁企业能够立即识别产品；捕获和共享信息；与供应商、分销商和餐馆沟通；迅速应对食品安全危机，以确保就餐者的安全；并创建更好的供应和需求数据交换。目前公司还在与世界各地的各类食品服务运营商和美国FDA合作，为监管机构提供培训服务，以建立起一种协作的机制——这表明达登想要做正确的事情，努力保证其食品安全。公司还认识到可以利用此可见性的机会，实施业务流程改进，最终减少供应链的成本。
目前公司正在实施餐馆自动接收聂祥物流，开展无人值守的交货流程。达登相信端到端的供应链的透明度，不会增加复杂性；相反，它可以简化过程。实际上GS1标准奠定了这种改善的基础。公司能更好地做出供应链决策，在所有合作伙伴之间同时分享可用的数据。我们毋庸讳言，该公司实施供应链最佳做法有一个简单的动机：确保食物安全和质量的法规遵从性；毕竟失败的代价太高了。食品的整个供应链太长了，一点不经意的不仔细，可能最终导致的后果是无法用金钱来衡量。
无论产品来自何处，消费者必须感受到他们获得良好的价值，否则他们不会愿意付钱。食品供应链的特点，特别是鲜活食品，本地采购趋势越来越明显。如果供应商具有高效的供应链，可以提供足够新鲜的并使消费者感受到物有所值的好产品，那么该供应商将会继续拓展市场。高昂的产品召回对于任何食品服务公司而言都是赌注太大的赌博。
这并不奇怪，供应链管理本身是降低成本同时提高质量和安全的手段——虽然这二者看似相反。加快食品供应链的信息化进程和提高信息化水平，已成为食品业界内外上下的一种共识。各食品企业的合作也使得供应链渠道呈现“百家不争鸣”心往一处想的局面。沃尔玛的全球信息管理系统所取得的巨大成功说明了信息化对食品供应链整体水平的提升所起的作用。以鲜度维持为例，即使在供应链中的零售店销售阶段，要维持其新鲜度和安全度也是比较困难的，再加上超市销售的食品种类繁多，如果没有先进的信息系统就很难对产品货架期和保鲜度进行有效管理。这真可谓：知易行难。我们都想吃到美味可口的食品，但是这前提是安全的食品，真正做到的又有几家呢？