不同时期的新品策略

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开创期：量力而为

立足市场，稳健成长，求生存。这个时期的经销商无论在能力还是资金方面，都没有足够的规模，接新品应该量力而为。

在现代终端快速发展时期，经销商的下游客户60％以上都是赊账，这些应收账款会占用经销商的大量资金。现代终端客户回款大多在90天～120天左右(实际回款天数)，因此，经销商必须准备4个月左右的销售额资金及在这4个月期间的营运费用。如果一开始就上一个销量很大的新品，卖得多，资金就准备得多。若本身没有足够的资金，就要集资或向银行贷款，无疑增加了经营风险。

这一时期，经销商可以经营一些新厂家新上市的产品，也可以找一些在市场中已经销售一段时间、有一定销量的产品，只经营一个小区域或细分渠道。这样，一方面可以建立自己的根基，另一方面可以建立客户及厂家对你的信任。等经营能力和资金累积到一定程度，才能谈下一步发展。

2003年创业于杭州地区的A食品经销商，前期为进入现代终端花费了大量的开户费及上架费，总额已占到自有资金的一半以上。只要现有销售品项不出现问题，就没有大问题，但若想使有限资金变得更有效率，必须选择新品。但绝对不能选销量小、利润小的产品，否则现金流可能出现危机。

一个偶然的机会，A经销商接触到一个全新的中高档休闲产品。它有相当的利润空间，厂家也能提供足够的资源支持，前景相当不错。A拿下权经营一段时间后，厂家依协议，该给的市场支持都给到位，销量增速虽然不快，但很稳定，具有成长为畅销品的潜质。

果然，双方之间的合作使A获利颇丰，积累了不少资金。该产品2004年的销售额是2003年的3倍，2005年更比2004年增长了4倍之多。以目前的经营情形看，2006年再增长2．5倍也不成问题。新品成长如此之快，不仅使经销商获得相当高的投资回报，更让他从中体会到与厂家共同成长的美妙。

发展期：要量也要利

这一时期，经销商拥有一定的经营规模及资金能力，上新品时应重点考虑扩大经营规模，求销量的同时必须求利润。

这一时期，经销商选择新品可以遵循这样几个原则：

1．利润高。这是第一考虑，不过前提还是要有销量。如果利润是100％，产品单价200元，卖一个赚100元，但一个月只卖10个，赚1000元连水电费都不够。

2．回转快。就是要卖得多。

3．价格合理。价格评估是新品上市最重要的事情之一，厂家一般会请经销商参与。价格太高，经销商会认为前景不好，不愿卖；但这不意味着价格低就会卖得火。所以，双方要谨慎从事。

4．竞争少，价格稳定。

对厂家来说，经销商太多，竞争就过度，少不了价格大战，利润穿底；经销商太少，区域覆盖不足，没法全面照顾客户。

而对于经销商来说，同一个区域里太多经销商销售同种产品，就会造成削价竞争，价格不稳定，大家部没利润空间，因此，经销商接新品时要充分了解区域内有多少经销商在销售同一个品项。

区域太大，终端客户太多，则会因无法及时配送造成终端客户及消费者抱怨。同时，经销商还要掂量一下自己的财务状况、经营能力是否能接下整个区域。

5．品牌知名度高。

厂家的品牌知名度高，除了可以提升销量以外，还可以提高经销商的知名度，其他厂家在选择新经销商时会优先考虑到你。

而且，厂家的高知名度产品有带头羊作用，可以将经销商经营的其他商品带人终端销售。

另外，有规模的厂家对经销商的要求高，提供的培训也多。

6．促销支持及广告商品。

厂家愿意投人相关的促销活动，就是比较重视这个产品，成功的几率也会增加。一些大型连锁卖场，在选择新品进场时，把促销支持作为最重要的评估要素。促销支持分为电视广告，平面广告、促销人员、展示人员、试吃试用、免费样品促销等。经销商要考察厂家愿意投入多少费用来支持新品上架。

7．产品质量好，不良率低。

这是决定可否长期销售的重要因素，好东西才会得到消费者的喜爱，产品生命周期相对长，否则很快就会在市场上消失。

8．货源充分，配送快速。

厂家的生产如果跟不上，就会无货可卖。消费者经常买不到，就会改变购买习性，转而购买竞品或替代品。

脱销的另一大原因就是配送不及时。经销商在合作之初就要了解厂家的生产能力，资金能力及配送能力，或在合作前提出相关问题，如将来产品销量已超过公司的生产能力时，有什么应对方法，以及如何提高配送能力等，看厂家是否有配套措施。

9．厂家管理制度好，服务到位。

很多厂家管理制度不好，业务人员一年到头来不了几次，只有收款时才出现；费用、佣金、补助及奖金很长时间都申请不下来，或申请流程太长；业务人员和业务主管为了达成业绩信口开河，口头许诺一堆条件却没有一条可以实现收款冲账不清楚，为了对账，生意也做不成……如此一来经销商将损失重大。

10．客情关系良好，支持度高。

与厂家关系良好或与业务人员关系良好，也是双方合作的因素之一。不比别的经销商好，至少也不能比他们差。

经销商是与厂家合作，而不是与业务人员交易，应该将层次锁定在公司对公司，而不是与主管或业务人员。而且，经销商应多建立几层沟通渠道。这不是说经销商要越级报告，而是为了更容易解决一些突发事件。

稳定期：扩大利润基础

这个时期，经销商已经稳定，选新品应以提高获利能力为主。

笔者将企业营销分为三个进程：1．业务进程――争取销售份额及品项的占有率；2．市场进程――建立企业形象及品牌知名度；3．财务进程――开源，节流，守成，创造企业利润。

这三个进程，厂家和经销商部适用，只是规模及方法不同而已。只要方向对了、方法对了，就可以。那么如何通过上新品提高经销商的获利空间呢?

1．增加销售品项，提高销售效率。

这时经销商要计算自身的经营效率，了解人力、财力、物力的使用率达到什么程度。低于80％，就必须接一些新品牌或新品，来提高销售效率。若超过90％以上，就不应该轻易上新品，尤其是要增加入、车、库、办时，必须整体考虑。

不投资设备、不增加人员，增加品项就是增加利润。如果经销商以现代终端为主要客户，增加品项可以增加单点和系统客户的销售额，降低销售费用率，无论是从开源还是节流的角度，都获得了利润。

2．更换品项，提高平均销售毛利。

当使用率达90％以上，经销商应计算所有产品的销售毛利。这包含了销售价差利润，厂家促销、达成奖励等，以销售量可以计算出一个总体销售毛利(见左表)。从表中可以计算出单品的销售毛利及总体销售毛利。主要影响销售毛利的有品项A、H、I，这三个品项毛利不到15％，而且销量不大。经销商的整体经营费用如果是150％，这些品项就是负毛利。只要有机会更换新品，就应把它们换下，换上的产品必须考虑毛利率及销量。

次要影响销售毛利的有品项F、G、Q、R，这四个品项的毛利不到20％，但销量很大，不能轻易更换，因为它们是生存的主要支柱。

经销商在上新品时应多层次地考虑，以获得最大利益为前提，提早规划不同时期不同的上新品原则，找到最有利的方式。通盘考察毛利、销量、费用、利润，才能为自己找到水续经营的方案。