隋楚风极限飙车
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企业在创建以后，成长是一个必经过程，然而过分追求成长的速度却无异于拔苗助长。此时，企业均衡发展的重要性也就体现出来。管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。
初弄商潮
隋楚风大学毕业后就进入了一家大型外企上班，几年下来做到了中层管理者的位置，所以有很多管理的体会，加上公司大量的专业培训，他自认为已经找到了管理的真谛。只是由于环境的束缚，使得他没有太多的施展空间。
2000年夏天，他考虑再三后决定接手一个公司――中通聚合公司。这个公司规模不大，是专门经营电脑配件的，一个典型中关村模式的小公司。这个公司是隋楚风的几个朋友从柜台开始做起，最初从批发商那里拿货，抓到什么就卖什么。一段时间下来，虽积累了一些资金，但同时也丧失了很多做大的机会。
朋友几个有了一定的积累，不再满足于现状，而需要更大份额的蛋糕。他们需要一个更加专业的公司，也需要一个更加专业的人帮助他们，就在这时候隋楚风加盟。于是，注册资金50万元的中通聚合公司成立了。公司成立之后，显然就不能局限于柜台的售卖，而需要一个完整的发展规划。
通过对以往市场的分析，隋楚风认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个大品牌机的商；同时认为，计算机的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，隋楚风决定将业务重点转移到网络产品上，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。他们还对以后可能遇到的风险做了分析，随后瞄准了某品牌的中低端产品，当时市场正处于混乱局面，这为他们提供了切入的好机会。他们决定D-link网络产品。
隋楚风对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减少风险，隋楚风为他们确定了长短线搭配的业务方向。
在确定组织架构以后，开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而他们则刚刚起步，并且没有找到一个打破这种局势的办法，但隋楚风还是顶着压力起步了。开始时小心翼翼，只招聘了6个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
艰难拓展
由于是商，这就决定了公司的业务是以销售为主。商往往要面临来自两方面的压力，首先是来自于厂家，也就是对销售量的要求；另外则是来自于市场，对市场开拓力度越大，产品销量才会越高。但是销量有时候不仅仅体现在性能上，更大程度上是价格优势。开始时，他们公司连最基本的销售任务都无法完成，根本的原因是因为对成本控制经验的不足，使得产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足，厂家的支持也因此明显不足，而缺乏厂家的支持，销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。
为了能够完成销售任务，摆脱这种局面，隋楚风决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在这一行是非常普遍的，一般下家拿货都不会先付款，直到卖出去后才付款，这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限，不然会有很大的风险。可是当时，在一切以销售为中心的思想指导下，隋楚风连赊帐这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业平均水平。
一直到这里，如果不去深究投资决策的问题，其做法似乎还没有什么错误。隋楚风被公司表面繁荣和快速增长的销量所迷惑了，虽然他心中也知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上他已经不愿正视了，他似乎在尽力地忘掉这些问题，眼睁睁地看着失败的到来。其实他可以有更合适的举措，比如可以加入能够提供更高利润率的产品，也可以修订付款流程加快资金流动，但他没有这样做，因为他对股东承诺每月要有高达两倍半的销售成长率。
为了能够达到更好的销售成长率，隋楚风甚至选择了招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。他不断地通过制定低于成本的售价、放松赊帐控制这些方法促使销售量进一步增长。最多的时候他一次招聘10多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很多，直接管理已变得很困难。因此他不得不提拔一部分老员工作为中层管理者，他们虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱，使人员管理逐渐失去了控制。同时，新老员工存在着明显的隔阂，企业中逐渐形成了一个个的小团体。隋楚风作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。他对组织的疏于管理已渐显苗头。
在之后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而越积越多，一些问题变得更加难以解决。本来公司还准备向系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务拓展，但它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，隋楚风只好头痛医头脚痛医脚，对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，日益陷入日常琐碎事务中的他渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。
在一年后，公司因为销量高速增长，获得了厂商颁发的全国最佳成长大奖。但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。
刹车、刹车
显然，此时隋楚风和中通聚合公司都陷入了一个僵局中，犹如一辆在一直加油而导致超高速行驶的车，车辆已经几近失控。紧急刹车显然是根本行不通的，惟一的结果就是车辆的跑偏、翻车。中通聚合面临一个高度危险的时期。
其实，像隋楚风和中通聚合公司一样的企业，目前实在是太多了。为了迅速扩大领地、销售额、市场份额等数字指标，一味地拔苗助长，结果致使公司在充满假象的繁荣中衰竭、死亡。而对这类公司而言，企业均衡发展的重要性也就体现了出来。
隋楚风开始意识到问题的重要性了，但他已经陷入了两难的境地。如何让超速的车回到正常的速度上，他不知该如何操控方向盘。
此时，一个关键人物的加入，使得隋楚风和中通聚合在高度危险中得到了解救。她是隋楚风的大学同学冯雪梅，在深圳一家高级顾问公司工作。多年的工作经历，让冯雪梅在与隋楚风交谈了两次后，就对公司的现状一目了然。之后的10天时间中，冯雪梅仔细了解了财务、销售、事业管理几个部门的具体情况后，拿出了一个管理方案。应该说，在那个时期这个管理方案是否可以最终让隋楚风和中通聚合走出危险区，她也没有太大的把握。她将整个方案与隋楚风详细商谈后，得出的结果是，如果按照这个管理方案实施，即使无法帮助中通聚合走出危险区，至少可以起到一个缓冲作用。如果不实施，从财务上看，中通聚合马上就要面临因无法维系资金链而不得不崩盘的结果。
冯雪梅的分析是：公司由于过分追求局部的成长，丧失了对整体的控制，这是过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题没有做好准备，那么高速增长只能是巨大的风险。要仔细分析商业机会，有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场噩梦。
她采取的方案是，首先修改了付款流程以加快资金流动，因为产品在市场中已经占有一定的份额，并且下面的分销商也不断从中得到甜头，因此她决定逐步改变赊账的局面。刚刚开始的两周，分销商对于此种变化极为不满，销售也曾经一度出现大幅度下滑的局面。没多久，市场的需求让分销商不得不回头，销售也开始稳步回升。经过这一阶段的调整，资金回流速度增快，等于是轻点刹车，让这辆依然在高速行驶中的车稍稍摆脱了一味的提速。公司的资金控制力得到了提高。
其后，随着销售下滑时段的出现，冯雪梅适时选择对员工培训、考核，并且将每个人的业务能力进行分析、归类，同时，解聘部分考核不合格者。这项工作多少改变了公司内部混乱的局面。在这个阶段，冯雪梅让隋楚风做的工作就是细致了解公司每个人的情况，然后重新组合，加强管理。这个过程是很痛苦的，随着措施的实施，公司内部一度出现震动。然而，培训、考核、重组后，首要一点就是将原先的一个个小团体击破。公司利用这个阶段，将原先40多人缩减到不到30人。员工的凝聚力得到了一定程度的提高。
最后也是最根本的措施就是把握方向的问题。对于中通聚合，产品的单一、低利润率始终是公司发展的一大桎梏。两人利用3周的时间对市场进行了梳理，并且6次与股东商谈，最终得到股东们的赞同：现阶段集中精力开拓系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向。这意味着中通聚合以往那种带有假象的高速发展即将结束，公司将进入一个稳步调整业务范围的阶段。资金投入明显偏重新业务的发展，也会对固有业务造成一定影响。但是，一旦市场培育成熟，其较高的利润率一定会把中通聚合带入一个新的境界。这等于是在车辆即将失控之前，终于把握住了方向。
在整个企业管理过程中，三个措施对公司整体发展形成了一个科学的制约。直到公司整合告一段落时，冯雪梅才告诉了隋楚风一个事实：在她开始了解财务时计算过，如果再不进行调整，公司账务最多只能够维持2个多月。隋楚风惊出一身冷汗。
据调查，目前许多类似中通聚合的商都面临这样的局面，市场的竞争、厂家的压力，致使原始的薄利多销观念深深扎根在企业中。而这种局面往往造成公司最大目标地追求销售量，从而忽视了企业的正常管理。甚至由于以极低利润扩大市场，给公司以后的发展和销售都带来了极为被动的局面。如果此时再没有一个系统、科学的管理模式，在高速发展中猝死就成为了这些公司的最终结局。所以，无论在任何时候，都一定要记住一句话：企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过分追求成长的速度却无异于拔苗助长。此时，企业均衡发展的重要性也就体现出来。管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡才真正是经营成长的动力。