经理人EVA激励研究

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20世纪九十年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值（eva）的经理人考核激励。2009年底，中国国资委规定：从2010年1月起对央企高管采取EVA考核，在国际上开创了以官方文件形式确定EVA指标为管理人员考核依据的先例。

一、对我国公司采取EVA激励管理的建议

在欧美国家，EVA激励管理的应用比较广泛而且有效。可口可乐、索尼等400多家大公司都在实施EVA激励管理。其中，可口可乐公司在20世纪八十年代就开始采用EVA管理技术，索尼公司在2003年前后开始将高级管理人员的部分收入与EVA业绩挂钩。此外，许多投资机构也将EVA业绩作为经理人的经营业绩与公司创造价值能力的评估依据。例如，美国股票市场最大的投资基金――加州养老基金将EVA作为选择个股的首要指标，高盛和瑞士信贷在公开出版的研究报告中也将EVA作为关键的评估指标。我国引入EVA理念是在1999年前后，Stern Stewart公司于2001年进入我国，并先后在上海成立中国公司总部，在北京设立办事处。此后，青岛啤酒股份有限公司、宝钢股份有限公司、中化国际贸易有限公司、东风汽车公司等陆续成为Stern Stewart中国公司的客户。特别是2009年1月5日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议，高调推广EVA业绩考核，决定2009年在部分央企进行试点并逐步推广，从2010年央企负责人第三任期开始，将在央企全面推行EVA考核，并将EVA业绩与高层管理人员的收入挂钩。由此可见，进行EVA激励管理的研究对我国公司具有重要的意义。

二、我国公司实施经理人EVA激励的意义

我国公司采用EVA激励管理技术具有非常重要的意义，EVA激励上不封顶下不保底的特点可帮助经理人明确公司的经营目标就是为了创造更多的EVA，或创造更多的股东价值。在所有权与经营权分离的现代公司，EVA激励体现了控制权与剩余索取权的有效制度安排，实现了激励与约束的有效结合，从而可以帮助公司理顺治理机制。以EVA为基础的业绩考核体系涉及公司内部管理的方方面面，对改善公司内部管理有重要的帮助。EVA激励体系还有助于培养EVA导向的公司创值文化。具体来说，经理人EVA激励体系对我国公司的重要意义主要体现在以下四个方面：

第一，帮助公司真正落实股东资产保值增值的经营目标。EVA作为业绩评价指标，结束了多种目标的混乱状况，这点对我国的公司非常重要。公司就是为了赚钱，股东的投入不是免费融资，公司经营的首要目标是为了补偿投资者的基本经济收益，即资本成本；超过资本成本的收益才是公司真正意义上所赚的钱。这个道理改变了公司有利润就是赚钱的观点，我国的许多国有公司与民营公司都没有意识到这点。对大型国有公司来说，他们实力雄厚，多以“做大”作为基本的经营战略目标，将销售收入的提高、资产规模的扩大作为终极目标。因此，产能的扩大、产量的提高、就业的增长以及向政府纳税的增加成为他们一直以来的永久性话题。对我国众多的国有公司来说，EVA业绩管理可以帮助他们从单纯的追求“做大”，变为“做强做大”；通过“做强”为“做大”奠定基础，形成“强”与“大”的良性循环。此外，公司追求赚钱并不等于不承担社会责任；相反，只有公司赚钱了，才能更好地承担社会责任。也就是说，公司必须先能“赚钱”，然后才能真正做大，才能承担更多的社会责任。然而，在“赚钱”方面，我国的很多公司都认为“有利润”就是“赚钱”。EVA给大家做了澄清：“赚钱”就是能够为股东的资本带来价值的增值。因此，“赚钱”不仅要看有多少利润，还要看赚取这些利润花费了多少资本，因为公司的资本是有成本的。正如管理大师彼得・德鲁克所说的：只有公司获得了超出资金成本的收益，我们才可以说公司赢利。对经理人实施EVA激励，就是让经理人清楚地知道公司的首要目标就是创造尽可能多的EVA，也就是创造尽可能多的股东价值，从而真正落实股东资产保值增值的经营目标。

第二，帮助公司理顺治理机制。创造股东财富有利于提高公司治理效率，EVA激励管理对公司理顺治理机制有着非常重要的意义。首先，股东资产保值增值与为股东创造财富是公司的首要目标。无论股东是政府还是单个法人投资者，只有股东才是公司的真正所有者，股东投资公司的目的是为了获取与其投资所承担风险相匹配的回报。EVA激励管理正是以这种回报为基础，把股东利益放在首位，充分体现了股东价值最大化的现代公司经营理念；其次，从制度经济学角度来看，只有赋予上至董事会成员、高级经理，下至普通员工相应的控制权与剩余索取权，才能够实现对公司各类人力资源的有效激励，才能实现最佳的制度安排。现代公司理论和实践深刻地证明了这一点，EVA管理体系也充分体现了“两权一致”的管理理念：EVA业绩激励管理以投资回报为基础，以科学的方式合理分配控制权与剩余索取权。从高级经理到基层员工都清楚地明白增加自己收益的唯一途径就是创造更多的股东价值，从而自动调整自己的工作行为使之与公司经营目标和股东利益相一致，而无须建立众多繁杂的制度；最后，有效的公司治理结构需要建立一个有效率的激励机制。也就是说，公司治理不但需要建立一个分权制衡的组织机构，还需要建立一套有效的经理人激励约束机制，同时满足“激励相容”和“约束相容”。基于EVA的经理人激励机制很好地同时实现了“激励相容”和“约束相容”，把经理人（人）追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东（委托人）价值最大化的经营管理活动上，从而将经理人谋取自身利益的行为转化为追求公司共同利益目标的行动上来。

第三，帮助公司提升内部管理水平。EVA激励的核心是EVA业绩指标，涉及公司战略、组织架构、业务流程、业绩评价、激励考核等整个管理系统。经理人为了提升EVA业绩，就会设法降低经营成本，因此就必须理顺业务流程以提高管理效率、降低损耗，优化组织机构，设计更加合理的组织架构以减少管理成本，使内部管理的各个部分彼此联系、互相呼应。

第四，帮助公司培养创值文化。公司采用EVA激励管理模式的最终目的并不是仅仅追求一个理论上的业绩评价体系，而是希望通过EVA业绩指标的推动来影响与改变公司经理人和员工的思维方式及行为习惯，从而达到公司持续创造股东价值，并使股东价值最大化的目标。例如，改进的EVA激励模式的思维是：按照超目标EVA的一个固定比例来计算经理人的货币奖金，即把超目标EVA的一部分回报给经理人，而且奖金不封顶。激励公式固定不变，公司员工也能按超目标EVA的一定比例获得奖励。因此，EVA激励计划把股东、经理人和员工三者利益在同一目标下有机地结合起来，使所有员工都能够分享他们所创造财富的一部分，有助于培养员工良好的主人翁意识和团队精神，培养公司的创值文化。

三、实施经理人EVA激励注意事项

尽管EVA激励有许多优点，对我国公司有重要的意义，但在具体的实施过程中还应注意以下事项：

第一，规模差异的处理问题。EVA业绩衡量方法不能反映公司、分公司或部门之间在规模上的差异。相比之下，规模较大的公司或部门趋于创造较高的EVA。这种由于资产基数不同而导致的不同公司或部门间EVA业绩结果的差距，不能有效地衡量经理人的工作业绩；并且经理人可能会相互争夺资产规模较大的公司或部门的经营管理权。Ali Fatemi，Anand S.Desai，Jeffrey P.Katz（2003）提出标准EVA（SEVA），企图根据公司规模（而不是资金规模）来确定一个EVA业绩标准，只有在当期的实际EVA超过SEVA时经理人才获得奖金，并根据员工的人数来确定公司规模。我们认为这种简单的公司规模确定方式不合理，因为员工数量相同的不同行业（如高新技术公司与劳动密集型公司），经营规模是没有可比性的。不管以资产基数还是以员工人数为基数来确定公司或部门的规模，并以此确定基准EVA的做法都不妥，因为即使是同一个行业规模相同的不同公司，由于所处的发展阶段、内外部环境等因素的不同，预期的EVA也存在很大差异，不能简单地设立一个SEVA来作为EVA业绩基准。

第二，不确定性市场因素的影响。国内外的许多公司采用上期的实际EVA为本期的基准，只有当本期的EVA超过这个基准时经理人才能获得奖金。根据本文的分析，我们在设定EVA业绩基准时，还应考虑外部不确定因素的影响，因为公司EVA业绩不仅跟资本的规模有关，而且也会不可避免地受到外部市场波动因素的影响。

第三，财务导向的局限性。EVA是通过对GAAP进行适当的Stern Stewart调整而计算出来的，它依赖于收入实现与费用确认的会计处理方法。经理人为了提高公司或部门的EVA，会设法通过调整决策的顺序来操纵这些数字。例如，经理人在自己的劳动合同即将到期之时，通过提前满足或延迟客户订单来操纵本期的营业收入。为了提高了本期的EVA业绩，在本会计期间的末期，加速执行收入相对较高的订单，在交货期到来之前向客户提前交货；对收入较少的订单则采取延迟执行的方式，在商定的交货期或本期间结束之后交货，其结果是降低了客户满意度和忠诚度。因此，仅仅以EVA来衡量经理人的绩效并以此为基础进行激励可能会造成功能失调，需要同时考虑综合类指标。

第四，短期导向的局限性。EVA业绩激励系统将经理人的努力程度、创造力、敬业精神以及取得的业绩与他们获得的报酬相匹配，但EVA激励的短视化问题比较严重。由于EVA过分强调当期或一个EVA期间的业绩，因此经理人往往不愿意投资创新产品或进行技术改造，因为这些创新性的管理活动所产生的成本或费用至少有一部分会在当期被确认，而产生的利润或收入却通常要在未来期才会被确认。为避免本期较低的EVA业绩，经理人可能不愿意从事创新性的管理活动，尽管这些活动对公司的未来发展很重要。

第五，对管理决策的影响。实施经理人EVA激励对公司的管理决策也会产生一定的影响，主要影响公司的投资决策、财务决策与运营决策。表现在：1、EVA激励对投资决策的影响。在其他条件不变的情况下，经理人为了增加EVA而减少资金成本，会尽可能减少新产品投资、研发投资以及教育培训等投资。这类投资的收益在当期或短期内看不到，但却对公司的长远发展很有帮助，甚至决定公司未来的生死存亡。在人力资源市场高度开放的当今时代，经理人不属于任何特定的组织，作为理性人的经理人关注的是在当期或劳动合同期限内的收入；所以，未来EVA增长对经理人的吸引力非常有限。这样的结果虽然增加了当期的经济利润和EVA，但不利于公司的未来发展。2、EVA激励对财务决策的影响。在其他条件不变的情况下，经理人会倾向于不保留或少保留现金，因为保留的现金会增加资金成本，从而减少EVA。因此，他们会用余下的现金增加股票的回购和股息的支出，这样做的结果可能导致公司现金流的紧张。3、EVA激励对运营决策的影响。为减少成本支出与增加收益，经理人会设法提高资产的利用率或周转率，因而会提高固定资产的利用效率，但也可能会使固定资产被超负荷地使用，表现为“拼设备”，忽略对固定资产的保养与维护。

（作者单位：山东天恒信有限责任会计师事务所济宁分所）