科层职能式企业组织结构研究

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[提要] 职能式结构是在工业经济时代产生、发展与成熟的。这种管理组织结构与工业社会强调专业分工、强调权利与责任、强调集中和秩序、等级森严相适应。企业凭借运用科层职能式的管理结构实现了规模经济、职责清晰、组织秩序井然，并提高了管理效率及组织稳定性。伴随着现代企业规模的日益扩大，职能企业组织结构在管理实践中暴露出越来越多的问题。所以，适宜分工和综合性复合型的多功能工作部门（岗位）将成为未来生产组织和管理组织发展的一个基本方向。

关键词：企业组织结构；职能式组织结构；组织结构

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年7月31日

科层职能式组织结构盛行于20世纪五十年代至六十年代，当时世界上几乎所有的大型企业，如通用汽车公司、IBM公司、松下公司等都采用了科层职能式的结构。职能式的结构奠定了现代企业的基本框架。职能式结构突出的优点是，分工细致效率较高，组织有较高的统一性及稳定性，为管理者提供了一套控制大型复杂企业的有效手段。

劳动分工不只适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作，其结果是职能专业化。职能组织结构按职能（如生产制造、销售、财务等）来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能专业化的劳动分工体系中，各部门职责明确，专业化程度高，各种管理工作有专业人员专门负责，有利于提高管理效率。管理的专业化要求在组织中所有的管理工作都被合理地划分为若干单元，这些单元由具有技术、能力的个人去完成。这样，职能专业化劳动分工体系使得体力劳动与脑力劳动的熟练程度不断提高，从而促进劳动生产率的增长。通过职能专业化的劳动分工体系，把同类专家配置在同一个职能部门，实现管理的高效率，利用完善的规则、规章制度体系，既对组织成员的行为产生了约束，同时也降低了成员行为的任意性，保证了行为结果的一致性、组织对外的一致性，使职能式结构成为一种建立在理性基础上的管理组织结构形式。

由于其本身固有的特点，职能式结构也会带来负面效应，从而有可能背离提高效率的目标。主要表现为：1、分工过细、管理跨度较窄、部门林立、科层繁复、机构臃肿、人浮于事；2、信息传递失真，决策失误，反馈困难；3、组织结构僵化，盛行，多谋寡断、议而不决、扯皮推诿，协调困难；4、组织成为超稳态结构，懒于进取和变革；5、由于权力集中于高层，不利于发挥中低层管理者的积极性、主动性和创造性。对社会、政治、宏观微观经济、技术等环境变化和发展趋势及竞争态势反应呆滞。各职能部门容易以自我为中心，导致部门目标凌驾于组织整体目标之上。默顿曾指出科层职能式结构对组织成员行为所产生的后果之一是干扰目标的完成。他认为职能式结构将影响其成员的个性，并鼓励他们为自己的利益而死板地固守规章和制度，这可能会转移组织的主要目标。目标转移的结果往往是手段变成了目的，如整个组织由于被分成了不同的专业职能部门，每个部门都有不同目标，各部门的成员便会把自己部门的目标放在第一位，把部门目标的实现看得比实现整个组织的总目标更为重要。甚至出现为局部利益而牺牲全局利益的事情，无法取得整体组织利益的最大化。职能式结构管理层次多，导致沟通成本、管理成本增加。

随着企业规模的不断扩大，职能式结构经常表现为不断延长的等级命令链和不断增加的管理层次。很明显，管理层次增加会提升管理成本。这是因为随着管理人员的增加，必然增加参谋人员、技术人员、辅助管理者的工作，管理者之间的协调活动也会随之增加，所以管理层次与管理费用之间存在着一种正相关的关系。而且，管理层次增加会延长组织信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间及信息传递成本，信息在由上而下逐级传达的过程中还容易发生各种遗漏和误解，从而造成信息在传递过程中的失真，这些都导致沟通成本的提高。管理层次的增多还会使计划和控制工作趋于复杂化。本来是明确的、完整的计划，经过自上而下各级管理层次的细分和发挥说明，有可能失去其原先的明确性和协调性。

如今职能式结构赖以存在的外部环境基础正在发生着剧变，市场瞬息万变、科学技术日新月异、消费者需求日益呈现出多样化、个性化的特点，企业所面临的是前所未有、例外的问题，职能式结构的严格等级命令体系、规章制度很难适应这种加速变化的外部环境，不利于员工积极性和主动性的发挥。古典管理组织理论以“经济人”的人性假设为出发点，忽视了人的社会的、心理的需要。在职能式结构中，“人主要是由经济方面的刺激来激励的，工作任务的专业化分工以及进行详细的指导和控制都是十分必要的，为了保证协调以达到组织目标，对组织成员必须给以严格的监督。”尽管这些手段无疑带来了高的工作效率，由于强调从上而下的权力体系，加上完善的规章制度体系，束缚了员工的积极性和主动性，以至于成为一种本尼斯所称的“没有人的组织”。

自20世纪八十年代以来，以信息技术、网络技术为代表的新技术革命正在推动人类社会的又一次产业革命。现代社会大变革正在改变人类已经习惯的生存和发展模式，这不可避免会对企业管理组织结构产生重大影响，对管理组织结构提出全新的要求：职能式结构必须加以变革以适应变化的环境。高耸的金字塔式结构由于管理层次多，需要配备的管理人员、参谋人员、辅助人员数量多，造成管理费用巨大，管理层次多也带来了沟通协调成本的增加，当阻碍管理幅度扩大的因素变化后，减少管理层次，即扁平化就成为一股不可阻挡的潮流。可见，追求企业内部组织成本最小化的要求是企业扁平化的内部动力。进入20世纪八十年代特别是九十年代以后，信息技术、通讯技术、网络技术的发展为扁平化的发展提供了技术与方法的保证。企业中层管理者一方面对操作层面实施监督与控制；另一方面负责下达传递命令及信息的收集与传递工作，起着传递信息的中介作用。随着微电子技术、计算机技术、信息处理及传输技术的进步，企业加快了信息的收集、传递和处理速度，缩短了管理组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，可以对大量的复杂信息进行快捷而及时地处理与传输，特别是网络技术的发展，企业员工可以利用互联网络、局域网便捷地获得企业的各方面信息，而且各种应用软件使信息的收集、汇总与处理等工作走向自动化，各种计算机辅助管理手段的应用代替了管理者的大量劳动。这样，为缩减原有的进行信息处理和传输工作的中间管理层次，减少中层管理者提供了技术支持。最后，人员素质的提高保证了扁平化结构的良行运行。社会经济的发展、科学技术的进步提高了企业员工知识、技能的水平，增强了员工参与管理的意识，保证了在管理幅度扩大的前提下企业的正常运转。

主要参考文献：

[1]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报，2000.3.

[2]徐炜.21世纪新环境下的企业组织结构研究.中国社会科学院研究生院博士学位论文，2003.5.