吴亚君:人福尊重人的态度从未改变
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对话武汉人福医药集团股份有限公司副总裁、财务总监吴亚君
采访吴亚君的时间，原本约在6月27日，因她当天临时有工作而推迟。次日一个小时的采访结束后，她紧接着与某银行负责人会谈，中间未有片刻休息。此前，《鄂商》记者发给她一份简要的采访提纲，晚间便收到了她5000余字的书面回答，虽然很忙，她仍抽出时间当面交流。
职业女性装扮，长发披肩，笑起来很自然，说话有条不紊，吴亚君给人的第一印象，是沉稳大气。身为公司高层中为数不多的女性，她说自己并非工作狂，而是希望兼顾事业和家庭。
《鄂商》：请介绍一下你在人福的经历。
吴亚君：我进入人福实际上很简单，就是通过介绍进入的，但是我进入人福的经历确实有点特别。1991年我大学毕业分配工作前，曾在当代公司实习（人福医药的大股东），给艾总（艾路明）做了一个月的临时秘书，当时当代公司还处于创业时期，我清楚的记得当时艾总跟我说：“小吴，干脆别走了，就在公司好好干”。或许当时的艾总对于公司的发展已有了宏伟的规划，他是站在兄长的角度，给我提建议。只可惜当时年少，对未来的职业生涯并没有清晰的规划，错过了那次机会。但是非常庆幸的是97年，我做了正确的选择，重新加盟了人福。
在进入人福前，我更换了若干的工作单位，但我想人福会是我职业生涯中最后一站，已经坚守了14年，未来还将坚持，因为我享受在人福工作的乐趣。
从普通的财务人员晋升为公司高管，我的体会是在人福，只要是有能力、勤勉尽责、脚踏实地，公司永远都是会给予平台和机会的。很多人到人福来，一个切身的感受就是管理团队的年轻，其实这个年轻的管理团队的人员，大部分都是公司内部培养的，都是年轻的老人。
《鄂商》：这些年的工作经历，你怎么看待人福医药积累下来的企业文化？对以艾路明先生为代表的人福医药创业团队和王学海先生带领下的当前团队以及他们个人有什么评价？
吴亚君：王学海董事长曾说，所谓的企业文化，通俗的理解就是一个企业的员工看待事物的态度和行为方式。人福的企业文化给我个人最深体会的是“坚毅”。回顾公司的历程，我们的发展并非一帆风顺，也有着主业不突出的迷茫、也有过资金链即将断裂的危机、也有过投资的项目长年没有回报的困惑，但是公司都坚持下来，不放弃任何一个机会，把很多不可能都变成了可能。
身在人福，我感觉到人福有着和谐工作氛围，人际关系单纯，没有权谋；对人对事的评价标准也很简单，一切以工作完成结果和个人能力、尽责程度为评价标准；各部门紧密配合，这是一种传承。十几年来，公司规模不断增大，尊重人的态度始终没变，领导以身作则，潜移默化中将这种态度传递给员工。
以艾总为代表的创业团队，是有着远大梦想和追求的一个团队，他们对资本运作有着长袖善舞的能力，他们对稀缺资源有着明锐的洞察力和强烈控制欲，正是由于他们这些特质，奠定了人福医药产业的布局和基础。而我印象中的艾总是一个勤奋的人，总是把自己的弦绷得很紧，始终不放弃，善于运用好麾下的各色人等，有气魄有胸怀，遇危永远给人以信心，有人格魅力。
王学海董事长带领的当前团队是践行者，在创业团队确立的医药产业方向上做聚焦工作，新的团队年轻，专业、充满活力和激情。王总虽然年轻，但却很有专业素养和超强学习能力，尤其是近年来王总对员工的个人发展的关心和尊重，让我更多的看到了他善良的一面，随着时间的历练，他也越来越具有一个优秀领导者的胸怀和气魄。
《鄂商》：你1997年加盟的时候，人福刚刚上市成功，你见证了人福经营业绩怎样的一步步变化，能否简要列举几个数据为我们做个直观的介绍？
吴亚君：十几年间，我一直从事财务工作，亲历了人福的发展壮大，也了解一个个数字背后所付的艰辛和努力。从人福的资产规模来看，从1997年的2.08亿元增长到2010年的42.28亿元； 从净资产规模来看，从 1.64 亿元增长到2010年的23.27亿元 ；从销售收入规模来看；从9256.78万元增长到2010年的22.05亿元；从盈利能力来看；从税后净利润1271.78 万元增长到2010年的2.16亿元；从给股东的回报来看，14年间，我们累计现金分红4.31亿元。上述的几组数据，只是人福发展历程的一个浓缩，数据的背后，应该可以感受到人福人的认真和坚持。
《鄂商》：人福医药“十二五”的目标是要过百亿。从财务数据这块儿，请问这些数据是基于哪些方面制定出来的？作为财务总监，您对目标实现的把握和信心是怎样？信心来源于哪里？
吴亚君：这些数据是在十二五医药发展规划确定的工商并举的总原则下综合而来。首先，我们初步明确医药工业实现销售收入50亿，医药商业实现销售收入50亿元这样一个大的原则；其次，在具体的指标分解上，我们既考虑人福现有医药成员企业内涵式的增长，也兼顾了外延式的扩张将会对人福医药的收入贡献；在现有成员企业的指标确定上，我们在综合分析这些企业过往的增长速度，同时结合医药行业的行业增长水平综合确定规模；而在通过股权扩张上，着重考虑的是医药商业企业的企业的并购带来的规模增量。
作为公司的财务总监，我当然是很有信心我们的目标可以达成，这信心首先来源于我们的管理团队，人福拥有一个年轻的、专业化、团结的管理团队；其次来源于我们现有的核心企业的细分市场的地位和成长性，比如宜昌人福，是我国的龙头企业，葛店人福在国内生育调节药物行业处于领先地位，新疆维药是少数民族药的龙头企业，这些核心企业的良性发展，为我们的目标实现奠定了坚实的基础。不记得谁曾经说过“钱是一种群居动物”，我相信社会资源的配置永远在向优势企业在集中，在人福目前这样一个良好的发展势头下，我们的目标一定会提前实现。
《鄂商》：随着公司并购的不断推进，对下面子公司的财务管控或者审计这块，您有什么样的要求和举措？
吴亚君：近年来，在公司十二五规划的框架下，人福的并购力度不断的加大，尤其是我们在医药商业流通领域的并购速度加快，这样一些新近加盟的企业，原来的管理基础相对比较薄弱，资金的匮乏也限制了这些企业的发展，所以针对这样一些并购企业的特点，我始终把握着是管理和服务这样两个原则。
首先从管理上，一是要求财务全过程参与目标企业的筛选和并购；二是目标企业并购完成后，对并购企业的财务进行制度建设；三是建立定期的报告制度和例会制度；四是实施全面管理审计制度，通过内部审计，发现问题。
在服务上，首先为并购企业建立融资平台，解决他们发展所需资金问题。人福医药不仅可以提供资金临时周转，还可以利用自身的实力、信用以及与银行多年建立起的银企合作关系，拓展这些被并购企业的融资空间，解决小企业贷款难这一现实问题；其次，提供专业财务的指导和专业信息的交流共享平台服务，及时提供业内动态和政策法规等相关信息。