家族企业传承:“禅让”与“世袭”的博弈
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实效管理特约评论员
家族企业，在世界上很多国家几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。根据相关统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
“胡润全球最古老的家族企业榜”显示，全球100家家族企业第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。
与之相比，9月3日的福布斯“中国现代家族企业调查报告”则显示，在沪深港三地上市的684家内地民营家族企业中，已完成二代接班的仅占7%。
从来都是创业容易守业艰难。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有约3%的家族企业在第四代以后还在经营。其中，缺乏继任计划是许多家族企业没能传到第二代的重要原因之一。所以巴菲特曾这样形容家族企业传承之艰难：“如同让2000年的奥运游泳冠军，去赢取2020年的奥运金牌。”
和发达国家相比，1978年后才逐渐发展起来的中国家族企业，可以说才刚刚走过蹒跚学步的“孩童时期”。去年曾有一份抽样调查，内地家族企业第一代企业家的平均年龄是46岁，正是年富力强的黄金时期。尽管绝大多数家族企业还处在第一代企业家掌控的阶段，然而，他们不可避免地要将企业传承发展问题提上议事日程。毕竟英雄终会老去，只有顺利的传承才能延续家族和企业的光辉。
代代薪火相传，以期基业长青，这是家族企业与生俱来的使命。而企业传承则是一个复杂的“系统工程”，不是一朝一夕可以铸就的。精明如华人首富李嘉诚，看似15分钟就举重若轻地解决了接班人问题，但其背后却是数十年的运筹帷幄未雨绸缪。
香港中文大学的范博宏教授在研究香港、台湾和新加坡的250家上市公司后发现，华人家族企业大部分都无法逃过争产、分家这一关。1987年至2005年，在公司创始人退休之前5年到之后3年，排除市场变动后的股价平均下跌60%。香港近80家企业在传承中股价平均下跌了80%；中国内地的上市公司交接的前后三年，股价滑坡接近40%。未来5至10年，我国将有300万家民营企业进入接班换代的关键时期，其中，家族企业占据过半比例。近年，国美内斗、郭家争产案等豪门纠纷不绝于耳，企业家们应该如何才能引以为鉴，面对企业传承这一课题，怎样打破“富不过三代”的魔咒？
目前我国家族企业的传承方式基本分为两种：一种是效仿欧美，引入现代管理制度，将管理权“禅让制”给职业经理人，建立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，所有权和经营权分离。名列全球500强的众多家族企业，例如沃尔玛、福特、洛克菲勒、索尼等等，都是采用这一方式，沃尔玛集团的“去家族化”，更被喻为家族企业现代化的典范。另一种是由家族成员掌握大部分股权，所有权与管理权不分离的“世袭制”。
这两种模式孰优孰劣？其实不能一概而论，应该结合企业的具体情况进行分析。
深受儒家文化影响的东方国家，和欧美相比，更注重血缘和亲缘的联系。例如日本和韩国较早引入现代企业管理制度，且发展得非常好，但家族企业传承方面，日本有婿养子继承的先例，韩国则更多为“长子制”，都和家族、血缘保持一定的联系。子承父业，在相当长的一个时期里，在中国家族企业的发展传承中仍是主流。有调查表明，在已考虑接班问题的中国家族企业中，多数第一代企业家还是希望能由家族继续保持对企业的控制权，其中约45.4%的企业家表示希望子女能继承家业。与此同时，中国现在的职业经理人制度和资本市场发展还在发展初期，社会信用制度等相关法律法规尚不健全。这也令众多企业家在选择职业经理人时颇多顾虑。企业只能因人而异、因企而异地探寻解决方案。香港的李锦记家族就通过极具特色的“家族委员会”，打造出百年企业。
目前被大多数人所认可的做法是将所有权和继承权统一到继承人手中，毕竟企业仍然处于发展阶段，股权分散容易导致太多隐患。当然，随着企业规模的扩大、发展环境的变化，一些中国家族企业的第一代掌舵人也渐渐发现，企业原有的一些制度弊端逐渐显露了出来，并突出地表现在家族化的治理方式和家长制的管理思维上，“交班”之际尤为明显。因此，他们开始寻找家族传承和现代化制度的结合点。一方面保留家族传统的优势和核心文化，另一方面吸收现代公司的先进制度和管理理念。很多企业开始着手股权多元化，在保持整个家族控股地位的同时，让更多的职业经理人进来。企业传承应该追求的是“亲”和“贤”的统一，使得企业的管理权和所有权尽可能完美地平衡。8月25日，美的创始人，70岁的何享健将国内最大的“白色家电集团航母”的掌舵权交给职业经理人方洪波，自己的子女只享有股份不参与日常经营管理。美的的交班给业界带来了很多思考。
中国家族企业传承时是否“去家族化”，现在尚无定论，交接班的合适路径仍需要两代人共同探寻。但是，家族企业无论是家族内传承，还是股权改造，不管继承权和管理权是否分离，都需要明确一个最根本的问题——如何通过一系列的商业规则，确保家族企业持久的活力和创造力。企业传承的目的还是为了家族和企业的持续发展。因此企业家在传承问题上不仅要考虑传给谁，还要考虑企业的发展以及升级问题。因此许多企业家的传承模式，实际上是从整个产业的角度去考虑的，是否去家族化也应基于这一目标。今年李嘉诚分家产就是一个典型：在整个产业高度下，通过财产分摊，达到未来产业转型，从而实现财富增加的企业创新传承模式。
因此，企业传承不是单纯的财富继承，财富继承容易，精神的传承却难能可贵。更重要的是第一代企业家建立的企业文化、企业价值体系和企业精神，在企业建立和发展的过程中，企业精神和其家族的精神是合二为一的。这才是企业传承的最高境界。所以，企业传承是一个长期的复杂的过程。包括方方面面的因素，不仅有有形的财富，还包括思想观念、价值取向、经营理念、人脉和商业网络等隐形的“精神资产”。精神资产是最核心的，也是最难以实现传承的。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，在交班前的七八年就开始着手培训和教育，这是比较普遍的做法。福布斯报告也显示，A股上市的所有家族企业中，一、二代同时任职的企业有276家，占比超四成。这一做法在一定程度上能让企业经过领导传承，也能保持甚至提高生命力。