香港李氏的“家族宪法”
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把“家族企业”当作“家族”的全部，是最危险的选择。
家族如何传承并非一个新鲜话题。事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就开始展开，当下正是交接的高峰期，相关命题的讨论一直层出不穷。但大多数讨论其实都是站在企业管理角度，讨论的是一个企业如何永续发展，而并非讨论一个家族如何顺利传承。
华人世界可供参考的长寿财富家族并不多，李锦记家族无疑是最具参考价值的一个。这个长达近120年历史的家族，和港台的大多数财富家族不同，李锦记家族从来都未曾有过李嘉诚、包玉刚那样横空出世、大兴家业的强人，而是每一代人都秉承同一个理念，让家族在代代传承中不断壮大。
“许多家族关注公司的延续，我们则更多关注如何让家族延续”，李锦记家族第四代掌门人李惠森如是说。如果仅有“家族企业”，一个家族很难奢谈“传承”。明确区分“家族企业”与“家族事业”在概念、管理、策略上的差别，正是这个长寿家族繁衍至今的秘诀。
企业不过是家族的一部分
一个家族的财富主要由人力资本和智力资本，以及居于第二位的资本构成。大多数无法延续的家族正是过于强调后者――即家族企业本身的价值，而忽略了家族的核心（人力、智力）造成的。
李锦记家族的繁衍也并非一帆风顺。
李锦记创始人李锦裳原籍广东新会七堡涌沥村，因避乱迁居珠海南水镇，开了一家小茶寮。为谋生计，李锦裳的茶寮出售蚝豉。一次，李锦裳与往日一样生火煮蚝时，由于抽身去做其它事而忘了留在锅里的蚝汤。直到厨房中传来一股浓烈香味，他才惊觉。他冲进厨房，揭开锅盖一看，呈现在他眼前的竟是厚厚的一层浓汁，鲜美无比。后来广受华人喜爱的蚝油就这样因缘际会地诞生了，1888年，“李锦记”正式成立。
1902年，李锦记因火灾搬迁到澳门。随后李锦记做虾酱也大获成功，还顺利进军美国，生意日益红火，订单量节节攀升。所以，1932年李氏把公司迁到了香港以谋求更大的发展，开始用心打磨他们的品牌形象和市场策略。
随着经营的发展，李锦裳已经把李锦记做得有声有色，他认为到了让三个儿子（李兆荣、李兆登、李兆南）接手的时候。但这时，家族成员之间对企业扩展的看法产生了分歧，李兆荣、李兆登一系认为企业已经发展得相当良好，不应该再冒风险进行扩张。而长孙李文达则对公司未来的发展信心十足。在双方意见无法调和的情况下，他的父亲李兆南决定买下其他成员的所有股份，为此付出了相当大的代价。兄弟不和对李兆南造成了冲击，李文达44岁时他便退居幕后，让儿子接手管理公司。
在李文达手中，企业获得了长足发展，李锦记海外市场的标志――熊猫，便是李文达乘1972年尼克松访华、中国赠送美国熊猫的机会推出的。但上一代的风波再次在李锦记重演。李兆南共有八个子女，六个女儿无意于事业，长子李文达继承了家业，而另一个儿子则从事金融服务的工作。李兆南退休后，李文达很快就给了弟弟相当可观的公司股份，并且委以重任，希望他能够和自己同心协力打理蒸蒸日上的公司。但是到了1986年，他们则面临着又一场分裂，一个亟亟于创新，一个满足于现状，几乎和他们的父辈如出一辙。
冲突逐渐升级，对峙旷日持久，直至诉诸法律才得以解决。虽然以李文达最终获得公司的所有权。但是代价也极其惨重，资金捉襟见肘，亲人之间的关系剑拔弩张。
第四代成员李惠森：
我们发现中国的家族企业很少讲家族，而且其中的利益分配、人与人之间的关系很复杂，个人化的东西太多。我们家族经历过很多事，第二第三代都在这上面出现过问题，所以这促使我们去考虑未来的家族关系。
现在很多中国的家族企业现在想的是怎样做到企业延续，我们则倒过来，在考虑怎么做到家族延续。这未必是在商业上的，企业不过是家族的一部分而已。所以我们有家族委员会，有业务集团，有家族基金、家族办公室、家族的投资公司和培训中心。我们认为，未来不是所有的家族成员一定要去做家族的公司业务。现在很多家族企业中的成员认为，如果你不是在家族企业里做事，那你被隔离在家族体系外。我们已经有了第五代，共14人，从3岁到23岁，每个都有不同的兴趣，比如有人对慈善活动特别有兴趣，就可以去做家族基金，这样就可以帮助家族延续。
家族委员会核心成员由我们五个兄弟姐妹和父母组成。家族委员会每三个月开四天会，一年有16天。董事会主席一定是家族成员，CEO则未必。2003年，百年来首位非家族成员的CEO已经在酱料集团出现。我们家族委员会每两年会召开一次会，来选定酱料集团和保健品集团的主席。此外，家族基金现在由我的姐姐负责，家族办公室、家族投资公司、家族培训中心分别由我的两个哥哥来负责。
家庭比个人更重要
一个家族发展的核心，是要在整个家族长期保持财富的总体追求中，增进每个家庭成员自己的幸福。而这种发展规划，20年是短期，50年是中期，100年才是一个家族应该站的立场。
到1980年，李锦记已近百年历史，家族生意蒸蒸日上，李文达希望自己的儿子回归家族事业。他把更多希望放在第四代身上。所以，当大儿子李惠民从加州大学食品科学与技术专业毕业的时候，李文达给他寄去了返回香港的机票。本想留美找工作的李惠民虽然有点意外，但他还是回到了香港，尽管当时从没想过要在家族企业里工作。
当时，随着华人大量移居海外，全球各地都开始为中式料理的美味所倾倒，如果能在亚洲风味上大力拓展，一定潜力无限，李文达正是看到这点才急召儿子回来帮忙。而这时，李锦记仅有25位员工。但李锦记从李兆南经营开始，就以推广中式佐料为己任，致力于做到“有中国人的地方，就有李锦记。”
李惠民回到李锦记时，全公司只有他一个大学毕业生。他渐渐看出了李锦记的潜力，但是要在更为成熟的业界站稳脚跟，公司还需要更多专业人才。于是，二儿子李惠雄和姐姐很快也在1982年加入公司。李惠雄回来时，李锦记在美国只有三个员工，4万美元现金。而在李惠雄的操持下，李锦记产品开始热销北美，1986年李锦记设立纽约办事处，1991年，李锦记第一家美国工厂在洛杉矶建成，70%的产品销售美洲市场。
三子李惠中也是这样进了公司，而排行最小的李惠森和他的哥哥们却有所不同。他在其他公司转了一圈后再加入到了家族事业，当然，三个哥哥对李锦记的全力以赴让他有精力涉猎其他行业。李惠森刚回到香港的时候担任人力资源和财务管理工作，但他爱尝试和冒险的个性逐渐体现出来。他当时认为，李锦记已经到时候在本业之外一展拳脚了，1990年李锦记在香港开了连锁的中餐馆――12间“健一小厨”饮食店。次年又开了物业公司。1992年他们和广州第一军医大学合资，设厂生产中草药保健品。
“高峰期间一度同时做7项工作，这不代表我厉害，一心用七项顶多拿60分，专心致志才能获得90分。”李惠森说，后来为了集中业务，他们出售了连锁餐厅，转而独资保健产品，包括中医药物、保健食品、日常护理和护肤品。
第四代成员李惠森：
李锦记家族追求的是家族延续。我认识一个企业家，对他而言，延不延续不重要。他开发出四个企业出来，然后交给四个儿子来做，慢慢就会分开经营，实际上已经分家了。他的儿子们等于又处在他们第一代一样的状态。所以每个家族他们的梦想、目标和价值观会影响到他们怎么去经营他们的企业。比如我们积极于去培养我们的第五、第六代来接班，但有些企业并不会去想，他们觉得太复杂了。另有一些家族企业不相信延续是可能的，认为我们花那么多时间，去开家庭会议，完全是浪费时间，他们的理念跟我们不同。这样区别和个人的价值观有很大关系。很多人就是“我”大于“我们”，即家族事情不重要，“我”最重要。
我们下一代出国念书，不可能一回来就做总经理，一定要在外工作三五年，再让他们回来做。如果做得不好，和其他员工一样开除，不会因为你是家族成员而网开一面，这已经明文规定下来的。我们的观点是，在还没有发生问题之前，就防患于未然。我们也去过很多企业，比如有些两兄弟已经做了十几年，然后问我们有什么办法解决，我们也没办法，积习太深了，已经没法改变了。在许多事情还没有发生之前，就必须做好准备。所以我们家族宪法内容很多并不是针对当下问题的，而是给我们第五、六、七代的，我们现在开那么多家族会议是准备未来的。
家族成员的角色扮演
家族成员对企业的所有权既是福分也是箍咒。拥有成功事业的家族知道所有权的潜在危险，因此无一例外地建立起制衡系统，让家族成员能在这个体系下，在三方面发挥家族角色的功能：所有权，广义的监督权和管理责任。没有任何一个家族，一代接一代地生出最能干、最称职的高级经理人。
1988年，李锦记集团入驻位于香港城郊的大埔工业园，以此庆祝集团的百年诞辰，并继续扩展它的市场版图，在世界几乎每个角落，现在几乎都能看到李锦记独特的金色桥形的商标。如今李锦记在中国大陆、香港、美国、马来西亚都设有生产厂，产品风靡80个国家，员工近3900人。更成为中国知名畅销的调味品品牌，全球第一的蚝油品牌。
李文达父子五人的齐心协力使得李锦记发展神速，父亲李文达似乎永远有源源不断的商业灵感，加上几个儿子正值盛年，专业学识过人，李锦记始终能够推陈出新，营销手段也是层出不穷。四个儿子在李锦记各司其职：长子李惠民是酱料集团主席，二子李惠雄是美国公司的主席，三子李惠中是中国公司主席，幼子李惠森是健康产品集团主席。四个儿子尽管职责各异，但酬劳相同。
随着公司规模、经营性质和接班问题等方面的变化，李锦记的管理模式也有所调整。2005年李锦记的董事会除了父子五人之外，还请了普华永道和香港贸易发展局的资深顾问来做非执行董事。2006年董事会成员会增至7人，请两位有CEO经历的人才来帮助打理规模日见壮大的业务。
第四代成员李惠森：
每个家族成员自己的角色一定要清楚。在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。
我们家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会，比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前，已经有两位非执行董事不是家族成员，其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长，他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。
在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论“家族宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。
不可逾越的“族规”
每一个长寿家族真正难以撼动的，是隐藏在企业、资产背后的家族集体使命感和核心价值观。
李惠森还在年幼时，就受到来自父亲“思利及人”理念的浸淫。很多商业洽谈的场合，父亲都会带他一起去，让他慢慢体会“经商之道”：只有自己首先诚信才有互信，只有站在对方立场考虑问题，才能在生意往来中真正实现双赢。虽然还年幼，但“做生意要长久、要持续”的意念，已经在心中扎根了。
经历了从小到大的耳濡目染，到十几年前李惠森开始主掌南方李锦记的时候，李文达第一时间以自己亲笔书写的一卷长篇字幅相赠，上书“至乐莫若读书，至要莫若教子。寡思乃能习静，寡营始可养生。……修身岂为名传世，做事为思利及人。名美尚欣闻过友，业隆不废等身书。业高乎众志岂满，泽及于人功不虚。立定脚跟撑起脊，展开眼界放平心。”这些对联包括了处世之道、家庭教化、修身励志以及事业进取等人生追求的各个层面。李惠森从中体会出了父亲的良苦用心。“思利及人”这一家族传统顺理成章成为了南方李锦记的核心价值观。
李文达一方面让子女从小接受西方思想文化的冲击，允许子女去尝试一些冒险运动来磨炼自己的意志，比如李惠森因滑雪而多次入院，却仍然敢于冲下世界最大的滑雪场中最高难度的滑道；但另一方面，他又以浓郁的东方传统文化观念来教育子女，并极其注重家庭伦理的教化。
李文达很早就在家族里定下一条规矩。子女完成学业之后可以回来家族公司工作，但是必须遵守两个约定：第一，结婚后只能有一个家庭（太太），如果多一个家庭（太太），就要退出董事局；第二，不能离婚，离婚就意味着会有第二个太太，那么也要离开董事局，不能再加入公司，股份可以保留，但是不得参与任何决策。
之所以如此强调这一点，因为李文达“见得太多”：“很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫；而李锦记却始终以家族为核心，只把生意看成家族的一部分，认为家庭不和睦，事业就会散掉。”家族的团结和睦，正是隐于背后支撑着家族事业的重要支柱。
第四代成员李惠森：
这个价值观是我父亲很早去台湾时从一位老人的对联中抽取出来的，我从小就接触，小时候更多是如何去理解，现在则是在想怎么去实践。经历过学、做、教的过程。现在谈很多的企业文化，但是理解和行动还是有一定的不同的，我们现在做的很多事情，就是想要怎么去把这个观念行动出来。做的过程中就会有教，教我们的下一代和同事，这就是管理上的东西。
一个企业要成功，一定要心一致。家族、企业就像打仗一样，你的战友和你心一致，赢的机会就会很大，所以我们就要定一个共同目标。目标也有很多种，有的老板会说，要做到几百亿，一起去做，我们不要这种目标。我们目标中，首先是要参与，然后是共识，最后统一口径，确定目标。所以有了目标之后，事情才会顺利，这对我们家族的发展更是这样。