董事会专业能力与成长型战略决策关系研究
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摘要：文章应用9家中国台湾面板上柜公司的11年（2000-2010年）经验数据证实，董事会专业能力是影响董事会在企业战略决策过程中发挥作用的重要因素，提高董事会专业能力可以显著增加企业研发、并购及战略联盟等成长型战略决策的产出。
关键词：董事会专业能力；研发；并购；联盟；战略决策
一、 问题的提出
学界和业界越来越意识到，企业的建立、生存与壮大，竞争优势的获取、延续与更新，与企业战略的成功与否密切相关。以中国台湾宏（Acer）公司为例，当苹果的平板计算机iPad于2010年底上市之后，横扫全球的笔记本电脑市场，掀起全球笔记本电脑市场的生态革命。然而，中国台湾宏电脑全球营销CEO未能对这一股消费习性的改变产生应有的市场洞察力，接连三次调降宏电脑价格仓促应对，却难以凑效。最终，宏董事会被迫采取积极介入的手段，断然更换全球营销CEO ，修正公司战略决策，加强自主研发能力，并很快推出Ultra-book新平板计算机才得以稳住阵脚。宏董事会这样正确而快速的战略决策，突显了董事会决策能力的有效性以及战略选择的成功，充分发挥了董事会战略角色的决策职能。
那么，面临当前全球经济环境复杂性与动态性不断加深的背景，在企业战略决策的制定和执行过程中，董事会能力尤其是专业能力是否切实提高了企业战略决策的有效性，就成为快速变迁的环境背景下企业所面临的重要课题，亦是本文所要关注的焦点。
二、 文献回顾
在1970年代经济衰退期间，许多美国学者及企业界的实务经营者指出，董事会与其被动行事，倒不如让董事会积极地介入战略决策，以唤起公众投资者的信心（Clendenin，1972；Mace，1976；Vance，1979）；其他相近的主张认为董事会对企业战略有合法的责任角色（Harrison，1987；Coffee，2005；Yawson， 2006）。因此，董事会应具有合法的最佳地位以作出对企业战略决策的贡献（Andrew，1980；Tricker，1984；Goodstein，Gautam & Boeker，1994；Carpenter & Westphal，2001）。Schmit & Brauer（2006）认为董事会的功能不仅是传统的监督与财务控制，更重要的是发挥董事会的资源提供与积极的战略决策角色，董事会的资源提供和战略决策功能加上公司经营层的有效执行是企业获取经营绩效的充分条件，也是企业制造客户端附加价值的重要来源，更是企业获得可持续竞争优势不可或缺的因素。
企业能够永续经营、成长、获利、提升公司价值，一定是采取企业本身能力及条件能和经营环境互相配合的战略选择（汤明哲，2011）。周建等（2011）认为董事会能力而非结构是董事会战略决策产出的来源，董事会依据自身专业能力对战略决策作出正确的选择。Amedeo Pugliese， et al （2009）也曾指出董事会对战略介入的结果促成战略的产出，诸如多角化战略、国际化战略、创新及战略改变等三种战略决策。资源依赖理论（RDV）支持了董事会的战略作用，该理论认为董事会是建立企业与外部环境联系的重要机制，他们可以获得信息、合法性甚至信誉等重要资源，以降低外部环境的不确定性，提高战略执行成功的机率（Hendry & Kiel， 2004）。
Haynes和Hillmam（2010） 研究了董事会能力对企业战略选择的影响，认为董事会能力的广度和深度对战略选择的影响是不同的。董事会能力的广度对企业战略选择的影响在于个人专长、知识及经验等能力的异质性。复杂的战略需要具有认知异质性的领导团队介入（Priemet et al.， 1999），董事会是企业的最高领导团队，异质性的董事会不但更容易从外部取得有价值的资源，而且拥有广泛的知识，掌握丰富的经验，具备高水平的创新力。Golden & Zajac（2001）的研究表明，董事会的异质性往往表现为董事会成员的经验与专业技能的多元化，这种多元化有助于增加董事会的选择，扩大董事会战略决策的范围，从而有利于战略变革的发生。Milleret 等（1998） 的研究也印证这种观点，认为董事会认知的异质性能够提升战略选择的综合性和延伸性。可见，董事会能力广度越大，战略选择变化就越可能发生。董事会能力深度对战略选择同样具有影响。不管董事会成员是在行业内任职还是担任关系企业的连锁董事，他们的任职经验有利于提高董事会对企业所在行业的了解，从而提高其行业涉入程度（Haynes & Hillman，2010）。董事会的行业涉入程度越高，越能督促企业采取与行业内主流战略相匹配的战略行动。Geletkanycz和Hambrick （1997）认为，如果董事会能力深度由于行业知识和任期经验等因素而提高，那么董事会所作出的战略较能体现出行业主流战略模式。因此，董事会能力深度越大，企业就越不容易产生战略偏离（即企业战略相对于行业内主流战略的偏离）。
三、 实证研究设计
1. 研究假设。Hillman和Dalziel（2003）认为，董事会对组织的两项重要功能在于代表投资人提供资源及监督管理的机制，理论认为有效的监督与控制功能是董事会激励作用的结果，而资源依赖理论认为董事会提供资源是董事会资本的作用。因此，董事会能力影响了董事会监督与资源的提供，进而影响企业在战略决策上的潜力。全面性的公司治理（C.K. Ho， 2009）是改善企业绩效，并进一步形成企业的竞争优势，而企业绩效的改善就是战略选择能力的体现，也就是董事会的有效性（Payne et al.，2009）。学者们在研究董事会能力与企业绩效之间关系时，常常采用董事会有效性作为中介变量（Payne et al.，2009），甚至有时把董事会有效性视为企业绩效的变量 （Hillman & Dalziel，2003），因为学者们普遍认可董事会有效性与企业绩效正相关的观点（Cohen & Bailey，1997；Sundaramurthy & Lewis，2003）。
我们借鉴汤明哲（2011）、周建（2011）、Haynes和Hillmam （2010）以及Hillman和Dalziel（2003）等学者的观点，认为董事会专业能力为企业战略决策提供资本，并决定企业研发、并购和联盟形式的成长型战略的选择。根据以上分析，本文提出以下假设：
假设H1：董事会专业能力与企业研发战略决策显著正相关；
假设H2：董事会专业能力与企业并购战略决策显著正相关；
假设H3：董事会专业能力与企业联盟战略决策显著正相关。
2. 样本选择。本文依据中国台湾证期会公开信息观测站与产业研究报告信息，选择友达光电、奇美电、群创、华映、瀚宇彩晶、胜华、元太、界面、洋华9家中国台湾上柜面板企业为研究对象，以2000年至2010年的11年公开市场信息为分析数据，样本总数共99个观测值（9个截面单元和11年年份跨距）。以样本个体的代表性而言，除广辉被友达光电并购外，样本涵盖中国台湾面板产业的所有上柜公司，数据跨度期间为11年，故样本具有充分的代表性。
3. 变量选取。董事会能力是指董事会成员共同带给董事会的知识、技能、经验和专业技能等多元化组合（Hillman & Dalziel，2003），本文根据董事会专业能力的概念内涵，选择董事会成员的学历、经历和专业多元性作为董事会专业能力的测量指标。企业成长型战略涉及三种战略形式：研发战略、并购战略和联盟战略。另外，我们也考虑到处董事会能力外，也可能会有其他因素对企业战略决策和绩效产生影响，比如企业的规模、年龄、资本结构、股权集中度和董事长与总经理是否两职合一等，并将它们设置为控制变量。各变量的定义具体见表1。
4. 描述性统计分析。本文对主要变量在2000年~2010年各年度内的数据首先进行了描述性统计分析。分析结果显示，样本企业董事的教育经历、任职经验和专业能力多元性的最小值、最大值、均值及标准差在各年度内基本没有较大的变化，反映了中国台湾面板产业董事会专业能力在时间纵向维度上的稳定性，而这三个指标的标准差普遍较大，表明面板企业董事会的专业化水平一直以来都存在很大的差异。另外，在企业成长型战略变量的统计结果方面，样本企业自主研发的投入力度的均值显示，在2000年~2003年期间处于增强趋势，之后在2004年~2007年度内趋于下降，而在2008年全球金融危机爆发后又呈上升劲头，这反映了中国台湾面板企业的自主研发战略随产业周期的循环波动而不断调整。从样本企业截面来看，各企业执行研发战略的差异较明显，尤其在研发投入最高的2003年企业间差别更大，标准差达17.13。无论是从时间序列还是从企业截面来看，并购数目和战略联盟数目都比较平稳，并没有太突出的波动，样本企业在各年度内普遍较少实施并购和联盟战略。
5. 混合效应模型分析。本文选取的样本量涵盖中国台湾面板产业的9家上柜公司在2000年~2010年内11年的数据，这些数据构成了含有横截面、时期和变量三维信息的面板数据（Panel Data）。我们所关注的9家中国台湾面板上市公司面临着相同的产业环境，反映个体差异的各家公司的个体特性可以看作为某个未知的常数，而不是因企业不同所产生的一个随机变量，基于以上考虑，本文将构建横截面数据的固定效应模型。另外，本研究的时间窗口为2000年~2010年，11年期间中国台湾面板产业经受了内外国际重大政治经济事件（如“9・11”事件、伊拉克战争、金融风暴和欧债危机等）和产业周期循环波动（2002年~2004年荣景期、2005年~2006年萎靡期和2007年~2008年回升调整期等）的双重冲击，反映时期差异的时期特性不能再视为未被确定的常量，应当被看作因时期不同而受外部环境重大影响的与自变量无关却与残差项性质相同的随机变量，因此基于这一考虑，我们在建模时将引入时间序列数据的随机效应模型。这样，本文的Panel Data模型是包含了截面固定效应和时期随机效应的混合效应模型。
在建模分析之前，我们首先对测量董事会专业能力的三个指标（edu、exp、multicap）进行了基于主成分提取方法的因子分析。分析结果显示，KMO值为0.792，Bartlett 球度检验的卡方值为126.834（sig.=0.000），表明董事会专业能力的三个测量指标的相关系数矩阵不可能是单位矩阵，适合提取主成分。因子碎石图显示，仅有一个因子的特征值大于1，所以我们将其提取出来，即称之为董事会专业能力（BC），并进而得到新变量董事会专业能力的数据。
为验证本文所提出的三个假设H1、H2和H3，现构造如下企业成长型战略（研发、并购、联盟）和董事会专业能力之间的回归方程：
RDit=?琢it+?茁11BCit+?茁12sizeit+?茁13levit+?茁14CR5it+?茁15ageit+?茁16dual+uit（1）
MAit=?琢it+?茁21BCit+?茁22sizeit+?茁23levit+?茁24CR5it+?茁25ageit+?茁26dual+uit（2）
SAit=?琢it+?茁31BCit+?茁32sizeit+?茁33levit+?茁34CR5it+?茁35ageit+?茁36dual+uit（3）
以上三个回归方程中?琢it为常数项， ?茁mn（m=1，2，3；n=1，…，6）为待估系数，uit为残差项，?琢it和?茁mn均包括截面固定效应和时序随机效应。方程（1）~（3）利用广义最小二乘法（GLS）的参数估计及显著性检验结果见表2。
本文采用似然比（likelihood ratio， LR）检验的方法对截面固定效应进行检验，该检验方法的原假设为模型中的固定效应是多余的。从表2中可以看出，Cross-section F的p值显示，在给定的5%显着性水平下模型（1）、（2）、（3）都应拒绝原假设，即模型中所引入的横截面固定效应是合适的而不是多余的。另外，本文运用Hausman检验法进行时间序列随机效应的检验，该检验的核心假设是随机效应中的个体影响与解释变量无关。表2显示，三个模型的Chi-Sq. Statistic统计量的p值均不显着，表明没有足够的证据证明原假设不正确，从而不能拒绝原假设，即模型中引入时期随机效应是合适的。
实证检验结果表明，董事会专业能力分别对企业自主研发战略（?茁11=0.013， p＜0.05）、并购战略（?茁21=0.062，p＜0.1）以及联盟战略（?茁31=0.019，p＜0.1）有显著正向影响，假设均得到验证。另外，检验结果也显示，企业规模与企业研发战略的关系不显著，而对并购和战略联盟形式的成长型战略均呈现显著的正相关；企业资本结构对研发战略具有显著的负面影响，对并购战略有显著的正面影响，而对联盟战略却没有影响；股权集中度对企业研发和并购战略的影响不显著，而对企业战略联盟的选择却有着显著的正面影响；企业成立时间与研发战略选择有着显著的正向关联，公司成立时间越长在研发上的投入就越多，但和并购和联盟战略的选择却没有关系；董事长和总经理是否二职合一无论是对企业研发决策还是对并购和联盟决策都不会产生影响。
6. 稳健性检验。为使得实证研究结论更加稳健，我们接下来分别对相关变量和模型做了如下处理。一是将企业在年度内获得的专利数（pat）作为企业自主研发战略的度量指标来替换研发费用占营业收入比例的RD指标。二是将企业并购战略（MA）和战略联盟战略（SA）定义为0-1二值虚拟变量。即当企业没有发生并购或联盟时，MA或SA=0；当企业曾经发生并购或联盟时，MA或SA=1。在构建董事会专业能力与并购战略和联盟战略的稳健性检验模型时，我们将采用Logit二元选择模型。表3是董事会专业能力与企业成长型战略决策关系的稳健性检验结果。
对董事会专业能力与成长型战略关系的稳健性检验结果显示，董事会专业能力与企业所获取的专利数在10%的显着性水平上正相关；与企业选择并购战略发生比的自然对数LogitP（MA）存在显著的线性正相关，即表明董事会专业能力对企业选择并购战略产生正向影响；与企业选择联盟战略发生比的自然对数LogitP（SA）存在显著的线性正相关，亦即表明董事会专业能力对企业选择联盟战略产生正向影响。检验结果证实了本文就董事会专业能力与企业成长型战略决策关系所得出的结论是稳健的。
四、 结论与启示
本文在资源依赖理论的基础上探索了董事会专业能力与企业成长型战略决策之间的关系，利用2000年~2010年9家中国台湾面板上柜公司的经验数据对我们提出的问题和假设进行了科学严谨的检验。研究发现，董事会是企业战略决策的主要来源，董事会专业化程度决定企业战略决策的选择能力。董事会专业能力会显著影响企业对自主研发、并购及战略联盟等成长型战略的选择，提高董事会成员的专业素养和技能可以明显促进董事会的战略决策产出。本文的研究成果突显了董事会及其专业化程度在企业战略决策产出过程中的重要作用。对董事会治理实践的启示在于，企业必须强化董事会积极介入企业战略决策和执行的战略角色，通过遴选具有专业技能潜力的合格董事来培育、提高和延续董事会在企业战略决策上的专业能力，进而为企业带来优质资源和可持续竞争优势。
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基金项目：国家自然科学基金项目“中国企业国际化进程中制度转型、战略选择与竞争优势源泉研究”（项目号：70872048）；教育部新世纪优秀人才支持计划项目“国际化战略背景下中国国有企业公司治理评价与竞争优势研究”（项目号：NCET-08-0302）；教育部人文社科重点研究基地重大项目“基于董事会能力的企业投融资战略治理研究”（项目号：11JJD630005）；南开大学“985工程”中国企业管理与制度创新基地资助项目（项目号：1050821210）。
作者简介：周建，南开大学商学院/南开大学公司治理研究中心教授、博士生导师；张文隆，南开大学公司治理研究中心/南开大学商学院博士生；余耀东，南开大学公司治理研究中心/南开大学商学院博士研究生。
收稿日期：2012-03-05。