标杆超越与战略愿景
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没有基于核心价值体系的灵魂构建，任何精妙的设计和轰动的炒作，都难以掩盖内容的苍白和精神的空虚
中国企业状态和国际市场环境，早已走过了“点子”时代，面临的问题基本是更深层的“系统”问题，必须要动真格的从“道”、“法”层面完成自我批判，回到基本功的必要修炼上，回到严谨科学的商业理性上。
标杆管理，对于我们许多人并不陌生。“榜样的力量是无穷的”曾经是我们的流行词汇。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替，以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。但使用标杆管理的思维和方法指导实践，我们常常还是流于自发和粗放，缺乏主动的、成体系的、精细化的对标能力和办法。
标杆(Benchmark)的概念，起源于20世纪20年代，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在他的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词衍生为基准或参考点。
而标杆管理(Benchmarking)，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业的进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
标杆学习与超越的始作俑者，是美国的施乐公司。“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近90％的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。
记得五年前，我带队为一家化工股份公司做一个销售管理体系的咨询项目，与他的董事长交流时，没想到的是，这个年届六十，政府县长出身的领导者，居然对世界化工领域的格局了如指掌，并在企业运营中自觉地懂得以全球公司为师。GSP造气技术德国最好，合成氨技术美国最棒，尿素生产技术荷兰最强，而我们中国最厉害的是热电联产技术。
尽管韦尔奇和GE本身在过去30年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调，GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉推动了我们学习六个西格玛；思科帮助我们学会了数字化。”
我曾经在课堂上，提出过这样的问题，改革开放三十年，中国哪个行业进步最快?成就最大?问题引发的讨论是热烈的，最后大家的结论却能趋于一致，是体育!中国从零的突破，到奥运金牌总数第一，我们用了不到30年的时间。为什么会这样呢?
其核心的原因很简单，一是标杆的作用，体育健儿们一开始就把目标锁定在世界一流水平上进行学习和赶超；二是相同的规则，我们没有因为落后就实施“幼稚保护”，而是与世界顶尖高手用一个游戏规则在一个平台上比较。
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
所以，对于我们身边的企业，学会站在巨人的肩膀上，掌握标杆管理的思维，运用标杆管理的工具和方法，提高我们的标杆学习能力，对于企业的快速提升和持续成长，意义重大。
整合资源比拥有资源更重要。正是因为其历史传统的简单和文化的“移民”特征，美国人少有思想的固步自封，多有文化的拿来主义。风光了100多年的好莱坞，一向奉行“文化领养”。他们宣称“好莱坞永远都在寻找最好的故事，它发生在哪里并不重要”。梦工厂在这样的背景下生产出《功夫熊猫》这样的文化混血儿，就不足为怪。更厉害的是，这种文化领养主义与现代商业手段的结合，所产生的“地震效应”是空前的。《功夫熊猫》的制作前后耗时5年，制作成本高达1.3亿美元，全球宣传推广成本更高达1.5亿美元。这样的大手笔是我们望其项背的。
文化的交融和漂移，是文化演进的常见现象。如果死守我们的文化遗产而不能结合现代人的需要，进行整合开发创新，文化资源就不可能转化为文化资本，文化传统只可能成为历史的化石，记忆的碎片。
这些年来，我们的文化产业有了长足的进步，也学会了拿来和领养，把好莱坞的商业模式、艺术理念和运作模式，融进了我们的艺术作品中。张艺谋的奥运开幕式无疑是中国元素与时尚理念结合的巅峰之作。更出现了《赤壁》、《非诚勿扰》等等市场反应热烈的大片。但在老驴看来，与像《功夫熊猫》这些好莱坞大片相比，我们的商业电影缺了一个最重要的东西，那就是文化之“魂”。
所有好莱坞的大片，无论题材手法形式如何，在各种新鲜刺激的载体背后，是标准一致的美国价值观。每一次市场推广的巨大成功，在捞足美钞的同时，其实都完成了一次美国文化精神的生动输出和美国软实力的成功构建。
企业因经营而赢利，因管理而成功，因战略而发展，因文化而长青。企业上了规模，没有为之不懈追求的战略愿景就必然出现内耗甚至发生内乱。基业常青的企业，必须靠战略愿景和文化来凝聚团队，指引方向。
愿景的基本内涵有四：道德、责任、规则和追求。汤姆彼德斯的《追求卓越》归纳世界上最成功企业的特征，重要一点就是价值驱动。而相比世界卓越企业，中国企业常见的是机会驱动和利益驱动。我们现在最缺失的，不仅是模式和策略，而是明确的、基于人类普适准则的内在灵魂。没有基于核心价值体系的灵魂构建，任何精妙的设计和轰动的炒作，都难以掩盖内容的苍白和精神的空虚。