企业成本控制对策研究

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摘要：成本控制是成本管理的核心内容，是财务管理工作的重要组成部分。在市场经济条件下，成本的高低是企业竞争取胜的重要条件。主要从成本控制方面对企业成本控制运行状况进行分析，以轮胎行业为例，结合成本控制工作的现状，针对其存在的问题，提出了相应措施，为不断完善成本控制工作，促进企业经营管理水平的提高提出有效的成本管理措施。

关键词：

成本控制；问题；对策

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）17011002

1引言

成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业价值创造。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就失去竞争力。因此，企业的长期发展离不开有效的成本控制。

2企业成本控制现状

目前多数企业成本管理只习惯于对产品的成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制，例如在成本控制中的基础工作不扎实：由于原材料计量方式的不准确，从而造成原材料的大量浪费；同时，采购部门也没有很好的对原材料市场进行调查，以至于不能很好地降低原材料的采购价格，从而提高了企业的生产成本；此外，成本控制观念落后，传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为目标支出的某些短期看来是高昂费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代以及企业的整体目标。再者，对成本的功能变化认识不足。

与其他行业相比，轮胎行业的成本控制有一些自身的特点，如原材料的价格浮动较大，从而造成生产成本波动大；成本信息还要求被及时、准确、有效地反馈，从而可以为管理者提供准确的信息；在生产成本核算时，要根据企业自身要求按多种方法计算生产成本。然而，由于现在轮胎原材料的价格不断上涨，生产成本也不断上升；同时，企业也没有做到及时、准确、有效地反馈生产成本信息。

3成本控制存在的问题及原因分析

3.1成本控制存在的问题

（1）原材料成本过高。

在行业整体不景气之下，轮胎行业迎来了沉重的打击，近年来，天然橡胶等主要原材料价格大幅大涨并高位运行，最高突破40000元/吨；随着原油价格的上涨，合成橡胶价格也水涨船高；原材料价格的高位运行，给国内轮胎行业的经营带来很大的压力。国内轮胎产能过剩使得竞争异常激烈、产品涨价幅度较小，目前，大部分轮胎企业的利润都很微薄，怎样获得更大的利润是每个轮胎企业都应该考虑的问题；除此之外，企业在生产过程中原材料浪费现象也比较严重，从而导致原材料成本过高。

（2）存货占用大量流动资金。

存货是企业在生产经营中为销售或耗用而储存的各种资产。存货过多要用大量流动资金，严重影响了企业的经济效益。而库存的原材料、在产品、产成品等物资的数量逐年增加，甚至是成倍的增长，但是物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用材料缺乏有效的监督控制，控制管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范、严格的制度。

（3）企业管理费用过高。

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。在企业发生的费用中，很多都不是为了获得收入而发生的，有很大部分费用的发生造成了很大的超支、浪费。而相关的管理部门对费用的控制力不足，对发生的费用进行审批和报销程序以及权限的设置不合理，没有设置合适的授权制度。没有对各部门进行相关的权限设置，发生的差旅费等费用的审核、签字和报销权限同属于一个部门，没有进行职务的相分离，这就导致了制度的混乱，造成费用的浪费和超支。而且企业管理人员都习惯于把用于个人消费的部分，归结于企业的管理费用中，这样就加大了企业的管理费用支出，造成费用浪费。管理费用的控制不像生产费用的控制那样简单，它存在一定的难度。企业在制定指标的时候，没有考虑到本年度的实际支出情况，仅仅依据往年数据和经验来制定控制标准，该企业也不例外，这样方法虽然简单，但缺点却很明显。这样，很容易产生控制指标与实际管理要求相脱节的问题，为今后的工作埋下了极大的隐患。

（4）忽视对企业人才的塑造。

一个企业的核心力量是人才，企业的发展能力和前途也是由企业的员工素质决定的。很多企业对人才不够重视，更不能充分利用人才资源，导致人才大量流失；同时员工素质也不高，创新能力低下，专业知识不扎实，这些都加大了企业生产成本控制的难度，成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上对人才的培养。不少企业存在这样一种现象正品当废品、钢材当废铁、纸张当抹布、电脑成了游戏机、电话成了聊天工具、能奢侈决不节约。

3.2原因

（1）原材料价格的影响。

我国是全球最大的天然橡胶进口国，橡胶的对外依存度已达到70%，因而轮胎企业的成本压力会更大。天然橡胶和石油价格的变动，给企业经营和发展造成了极大的冲击。我们知道，橡胶采购成本是轮胎的主要成本构成，约占轮胎总成本的50%左右，由于轮胎行业本身的特征，它的原材料橡胶的自然资源的稀缺性使其生产销售成本占到了整个成本的绝对多数。这是行业的特点，各个类型企业的通性。

由于橡胶成本占轮胎生产成本的50%左右，那么橡胶的价格将直接影响到轮胎产品的成本。目前，轮胎企业橡胶进口比重大，每年有3/5的天然橡胶需求需要靠进口满足，而合成橡胶的进口依存度为41.31%。由于东南亚割胶量减少导致国际天然橡胶价格大幅上涨，而国际原油价格的上涨则带动了合成橡胶价格的大幅攀升，轮胎的产品销售成本有很大增加。

（2）存货管理不规范。

企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符。有些相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数。企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账，不定期进行物资盘点，保管员岗位职责不到位，进出库物资手续不够完善，单位产成品材料、人工费消耗等不够准确，使得会计核算不清，成本不实，会计信息失真。

（3）管理者对管理费用的控制缺乏一定的制约规范。

在调查过程中发现，企业管理者虽然知道管理费用控制的重要性，也明确企业中普遍存在着管理费用管理不当的问题，但是管理者对于严格控制管理费用的态度好像并不是很明确，在企业日常生活中，不是很注重这方面的控制。企业管理者为了节约纳税，将企业资金用于个人及家庭消费，将个人或家庭的日常开支列入了企业的管理费用中，甚至有的固定资产的购置支出，也列在了管理费用的核算项目之中，增加了企业的期间费用，给企业减少了部分税收；管理者对于发生在管理费用控制方面的问题，没有及时地做出相应的对策，在企业管理中没有制定相应的规章制度。在问题出现的初期，就以为是这小问题，不会影响企业的长期发展，等到问题发展到后期无法控制的地步的时候，又因为没有相应的对策而只能置之不理，任其发展。这就反映了企业的管理控制缺乏合理的控制模式，没能进行合理的事前、事中和事后控制，使得问题发生了也无能为力。

3.3企业没有真正认识到成本控制的管理主体

很多企业对生产成本的管理主体认识存在一种偏差：一直认为生产成本管理只是财务人员和少数管理人员的任务，认为企业的生产成本、效益都只与领导和财务部门有关，而与车间生产人员无关，因此，导致车间大部分生产人员的工作积极性不高、生产效率低下，造成资源大量浪费，从而导致企业的生产成本过高，利润降低，在市场上没有竞争力。其实企业如果能够充分认识清楚管理的主体，那么企业就能对成本进行有效的控制，进而在市场竞争中取得一席之地。

3.4污染成本未能得到充分重视

环境管理法规不健全，执法不严，环境管理对国有大中型企业要求严，对其他企业要求松，某些大型企业成为监测、收费和罚款的重点。周围的小企业以它为挡箭牌，逃避责任，一些污染严重的小型企业也乘此漏洞肆意排放。很多企业由于考虑到在治理污染方面大大增加产品成本，造成了不公平竞争，严重影响了其治理污染的积极性，又不能促使污染严重的小型企业治理污染、改善环境。同时执法力度小，对违法者没有威慑作用，执行起来困难，起不到作用。而且企业资源、能源、原材料利用效率不高，浪费严重，对生态环境产生了很大的负面影响。实践证明，清洁生产在推行过程中明显地表现为缺少规范与强制性，企业决定是否采用清洁技术主要取决于经济考虑而非环境考虑；采取何种技术才能符合清洁生产的要求，也缺乏统一的尺度；同时企业参与清洁生产需获取信息、技术和财力来调节它们的生产，这又容易造成清洁生产实施的困难。

4成本控制的治理对策

4.1原材料成本解决方案

针对原材料成本过高的现象，我们可以寻求替代，当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在企业的原材料仓库，各种品类的原材料经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。在寻求替代的同时企业应该进行技术创新，改进轮胎生产原料及配方，积极提高产品环保性能，大力提高产品质量，强化品牌意识，着力打造国际知名品牌，提高产品附加值，从“价格战”升级为“品牌战”。

4.2企业应加强对存货的管理

首先，要强化存货管理意识，经营管理层要重视存货管理。要克服口头上、形式上的重视，将存货管理提到企业经济考核指标的完成、工作的顺利开展、经费节约的高度来认识，从单位主管领导到职能部门、管理人员都要提高加强存货管理的观念，将存货管理纳入企业经营管理层的议事日程，重视存货的控制、分析和管理。其次，全员参与存货管理，将存货管理的理念灌输给每一个员工，使全体人员树立起存货的“实物与价值管理并重”、“形式与效果相统一”、“保证重点兼顾一般”的观念，让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货的效率。

4.3制定合理的考核指标增加企业管理费用支出透明度

企业在制定目标的时候要做到规范、合理。在制定考核指标的时候不能给各管理部门形成一种压力，要制定人性化的规章制度和指标，定期对发生的管理费用进行审核、分析、总结，这样可以及时对费用进行预测和计划，最终给出的考核指标才可能是科学合理的，也不会造成各部门为了完成任务而滥记的现象。要对单位综合管理费用的支出进行严格的控制，首先需要明确单位的各职责部门分别负责监控的各项费用支出的项目，同时赋予该职能部门相应的审批权限；其次是增加对部门及部门领导年度考核评价的项目，即加入各职能部门对分管的综合管理费的预算执行情况，将综合管理费用的支出与部门年度考核挂钩。这样做，不但减轻了财务部门的压力，又充分调动单位职工积极性，去自觉控制综合管理费用支出。

参考文献

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