宝钢母子公司管控分析

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2006年6月底，全球钢铁业整合，矛头直指中国市场，使得中国钢铁业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业的龙头老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。从宝钢的组织结构、财务管理模式、人力资源管理模式、投资决策管理模式以及利润分配等几个方面来分析以下宝钢集团母子公司之间的管控。

母子公司组织结构人力资源投资决策

一、宝钢模式的三阶段发展

宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。

二、组织结构

宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。

三、宝钢的财务管理模式

宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为龙头，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，以信息技术为支撑的特点有效地保护了母子公司财务体系这个集团公司的心脏。

四、宝钢扁平化的人力资源管理模式

在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。

通过组织结构扁平化，减少了工作层次，工作效率有了较大的提高；减少了管理人员，使企业的效益得到了提高；公司管理的控制力得到加强，用户满意度也有了很大程度的提高。扁平化组织增加了公司的监控系统，促进了团队管理水平的提高，也有利于管理者工作积极性的提高，有利于公司人才的培养。

五、投资决策管理模式

集团公司的对子公司的对外投资实行集中管理，即子公司的对外投资一律按集团公司投资管理项目程序进行办理，子公司只有对外投资的建议权，没有对外投资的决策权。子公司运用自由资金提出技改、基建重大项目的立项批准权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。子公司从事生产性建设所需融资的，方案须报集团公司计划财务部审核，经集团公司领导批准后，由委派子公司董事长付诸实施。

集团公司对子公司的投资方式有两种：一种方式是由母公司注入资金；另一种有母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金。

六、利润分配

全资子公司实现的利润全额上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金。控股和参股子公司的利润分配，主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策权。

七、生产经营管理

集团公司下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批，均由集团公司母公司统一管理。子公司的统计报表，也按规定主送母公司，同时抄报地方和行政管理部门。下属企业的生产业务，分别由集团公司有关业务部门进行归口协调。其中钢铁企业的生产业务由集团公司事业部归口协调。例如机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归口协调。生产业务的协调主要是掌握日常的生产动态，协调和帮助解决下属企业与母公司双方人之间生产业务联系中出现的一些重大的问题，不干预下属企业内部的日常生产业务。

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