国航转型爬坡

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中国国际航空股份有限公司（下称“国航”）正在经历一轮漫长而艰难的转型。

2004年国航上市前后，国航就提出要转型成为枢纽网络化的航空公司，并实现国际化。

“国航仍然处在痛苦的转型过程中。”中国国际航空股份有限公司总裁蔡剑江告诉《财经国家周刊》记者，“国航转型是指，从传统的点对点运营模式，转型为枢纽网络型模式。”

目前国航占据着国内最有价值的航空枢纽——北京枢纽，国航在国内的航线网络质量，也优于国内其他航空公司。然而，即便是与周边的韩国仁川机场、香港机场相比，首都机场也存在换乘不便等劣势。与此同时，国航的国际航线较少，难以形成网络。

国航2012半年报披露，公司上半年利润总额为15.03亿元，同比下降了72.80%。国航将利润大幅下降，归因于行业低迷、航油价格上升及汇兑损失等因素。而一位接近国航的人士介绍，今年上半年，国航增加了国际市场运力投入，也是国航利润下滑的原因之一。

“开拓国际市场是一把‘双刃剑’，受欧债危机等因素影响，目前国际航线的盈利情况并不理想。在这种情况下，增加运力，会增加亏损。”上述接近国航的人士说，“今年下半年，国航不会再增加国际的运力投放，转而会增加国内市场的投放，估计国内市场运力同比会增长10%左右。”

这位人士介绍，国航加快开拓国际航线网络、希望尽快成为超级承运人的想法，受制于开拓国际市场的能力偏弱和国际航线不景气等因素。

枢纽建设差距

现在的国航是在2002年由中国国际航空公司与中航集团、西南航空重组后成立的。据国航的一位副总裁介绍，当时国航面临三个方面问题：机构不健全，职能缺失；资源交叉、分散；枢纽网络化运行系统不健全。

其后，国航一边整合内部资源、建立统一管理体系，一边开展枢纽网络化建设。

“国际上最具竞争实力的航空企业，如汉莎航空、美联航，都实现了枢纽网络化。这样的运营组织方式，有利于提高航企的运营效率。中信证券交通运输行业分析师苏宝亮说，“中国航空企业是近几年才真正认识到，建设航空枢纽和航线网络的重要性。”

在国内，国航已经开辟了197条航线，其中连接国内30个主要城市的30条航线的航班，是国航的主要利润来源。

在枢纽建设方面，国航拥有首都机场50%左右的航班时刻，并形成了4个航班波，2个进港波之后分别跟两个出港波，方便客人中转换乘。

不过，在苏宝亮看来，首都机场的枢纽建设，还有不足之处。例如，首都机场早晨的进出港航班缺乏衔接，早晨飞国际的航班，缺乏当天国内航班的支持。法兰克福机场、戴高乐机场等世界繁忙枢纽机场，都建设起了六个航班波，首都机场的运营效率显然还无法和这些机场相比。

另外，苏宝亮介绍，乘客到北京首都机场完成国内国际换乘，至少需要2个小时；而在仁川机场、新加坡机场等中国周边的枢纽机场，完成中转换乘仅需半小时，所以大韩航空和韩亚航空正在利用第6航权，将中国旅客从中国的近30个城市送到仁川，然后迅速中转到欧美等地。

蔡剑江曾表示，“中国的边防海关管理较严，香港、韩国等地的航空枢纽，都已经实现多天免签证，行李直挂。而在北京首都机场，从国外回来，必须拉着行李，再去换乘国内航班。首都机场的中转换乘条件，是第二等的。”

在国航的推动下，今年9月中旬，北京出入境检验检疫局、首都机场和国航签署合作协议，试运行从德国法兰克福等欧洲三个城市，经首都机场中转的行李直挂服务，同期北京警方还对外籍人士推出72小时免签政策。

国际航线网络短板

在国航转型的过程中，构建国际航线网络是一个短板。

前述接近国航的人士评价，国航飞国际的航线，存在着两个问题：第一，相对于汉莎、美联航等，国航在国外的航点太少了，难以形成网络。国航的主要国际航点有二十个左右，但汉莎有五、六十个，差距很大。第二，国航的服务和运行效率，不如优秀的国外航空公司——这里所指的服务是包括产品设计、购票、客舱服务、转机、行李转运等全流程服务。

“国航北京到法兰克福航线，能保证每天2班，形成了市场控制力，占据这个市场份额的50%，只是这样的黄金干线太少了。由于服务和运行效率竞争不过外资航空公司，对于很多从北京始发的国际长航线，国航也缺乏控制力，属于‘靠天吃饭’。”

在国航成立之初，中国飞国际的航线几乎都在国航手里。到2002年，国航国际和国内的运力投放比例大致为7:3。由于国际航线无法实现盈利，其后国航压缩了国际长航线的运力投放。资料显示，“十一五”时期，国航引进的飞机，以窄体客机为主，目的是为了争夺国内和中国周边航空市场。

蔡剑江告诉《财经国家周刊》记者，国航目前采取的是国际国内航线并举、相互支撑的发展战略。截至今年上半年，在国航的运力投放中，国际占55%，国内占45%，这个比例还会进行调整。从长远看，国际航线仍然有市场机会。

进入“十二五”期间，国航开始注重引进适合国际长航线飞行的宽体客机，试图实现国际航线的扩张。

软实力与硬实力

近年来，南航自提出进行国际化规模网络型航空公司的战略转型后，一方面打造广州枢纽，另一方面持续投入飞澳大利亚的航线。

2009年，南航又开辟了澳大利亚经广州枢纽中转至欧洲的航线，被称为“广州之路”。

而东航基于对欧美市场的谨慎和对中国市场的乐观，选择了“攻国内守国际”的策略，不再对国外市场抱有过高预期，而是将重点放在国内市场。

与东航、南航等国内企业相比，国航仍然具有多方面的优势，例如北京枢纽的优势、成本领先优势等。

蔡剑江介绍，国航拥有较多的国际航线。与国内航线相比，飞国际航线需要缴纳的税费少，再加上国航持续采用优化机队、优选航路等措施，节约了成本。安信证券的一份报告指出，东航和南航的单位运营成本为0.6元左右；国航的运营成本则为0.5元。

不过，苏宝亮指出，“国航曾花6.8亿美元，改善头等舱和商务舱设施，两舱硬件水平不比汉莎和法荷航等差，但在相同航线上，国航的两舱客座率和收益仍然不如汉莎等航空公司，这说明在服务、在品牌建设等方面，仍然存在欠缺。”

在苏宝亮看来，国航要想实现转型升级，应该从基础工作抓起，进一步提高北京枢纽的运营效率，避免大企业病。“国航对标的是德国汉莎航空。汉莎航空为什么受到顾客青睐，因为它有软实力和硬实力做支撑。”

前述接近国航的人士也认为，国航要想实现网络化转型，特别是建立国际航线网络，应该先从基础的服务等工作做起。