一月文录 第21期

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导购员菩薪酬设置存在致命伤

朱波先生近日撰文提出，家电行业的导购员薪酬设置，大多是厂家支付底薪，商家支付提成，其弊端之多，实在不可取：

1．引发对导购员的管理混乱。由双方(厂家和商家)支付导购员工资，要么重复管理，一件事双方都插手，效率低；要么双方误认定由对方负责，出现“管理真空”。

比如在导购招聘时，无论哪一方招，不但要通过商场的人职手续，还要通过厂家和商家的两个手续，手续比较繁琐；厂家认为商家会主动培训导购员，因为导购员的销量直接与他们的利润有关，而商家认为厂家会主动培训导购员，因为大多数是厂家招聘来的，最后没人培训导购。

2．损害了导购员的忠诚度。导购员接受厂家、商家、商场的三重领导，令他们无所适从，没有归属感，销售产品的积极性很容易受挫。同时，不管哪一方拖延工资发放，都会影响导购员的积极性。

3.不利于终端信息的收集。厂商双方都花了钱，就都有权利让导购员干活，于是，今天厂家让他收集卖场信息，明天商家让他收集卖场信息，结果呢?双方都没有得到有实用价值的市场信息。

4．冒牌的假导购多，是致命的弊端。商家让自己的亲戚朋友冒充导购员，不干活不出工，只为赚取厂家的底薪；或者名为导购，干的却不是导购的活(比如卖商家自己的品牌产品)，给企业带来很大的损失。

笔者建议，导购的工资应该由一方全部提供，然后在双方(厂家和商家)的政策补贴或年终返利中体现，这样可以有效减少以上弊端，对企业的长远发展有很大的益处。

执行现款现货从何处下手

农药行业普遍对经销商实行赊销，到头来有大量退货，货款难收，库存较多。某地农药公司准备实行现款现货，可是制约因素甚多：品牌缺乏影响力，产品缺乏竞争优势，还没有取得用户及经销商的普遍信赖，销售政策不够灵活，推广活动甚少……

该企业究竟能否推行现款现货?冯启先生近日撰文提出了一些思路：

1．如果你没有灵活的政策，那么就要有过硬的、让消费者指名购买的产品，或是市场认可的卖点和优势一一有价格优势，或产品在包装、功能等方面的创新。总之，应该提炼出一个“领头羊”的产品，或是精心打造一个在价格上有优势或差异化的产品。

如果一个企业在市场上缺乏品牌和产品影响力，那么不要说现款，即便是赊销也会遭受冷遇，比如很难找到合适的经销商。

2．行业内中小企业众多，竞争秩序混乱，尽早打造一两个占有率高、基础扎实、利润可观、客户和消费者忠诚的战略区域市场，就意味着打牢了根基。而且，为了精耕细作战略区域市场，甚至可以不惜压缩市场。

3.在企业能承受的情况下，最好能适度打造产品的企业品牌形象，提高产品的知名度和指名购买率。当然，推广力度不求量大，但求其精。

4．推行现款的企业虽然没有账款之忧，但是企业都要把经销商的库存当做自己货物一样对待：强化服务理念，做好下游客户的技术扶持和辅导，做好现场答疑、技术推广、知识讲座，把企业理念和产品知识直接带到消费者面前；协助经销商的拓展、订货、物流、回款等工作。企业必须为大量的细致入微的服务和过程管理工作埋单，承担庞大的服务和管理费用。事实上，很多企业遇到的问题不只是赊销，而是缺乏管理和服务。

经销商如何应对厂家的首批打款奖励

面对厂家的首批打款奖励政策，经销商怎样窥探厂家的策略，避开市场陷阱呢?赵传平先生为经销商提供了一些建议。

1．结合自己的实力与经营方向，争取有利的政策。

如果想在终端上有所作为，就应该选择已经或可能将所在市场列为战略市场的厂家，通过申请终端政策，揣摩厂家的意图，规避市场风险；如果有很强大的网络，就可以申请终端铺货的奖励政策；如果只是想短期谋利，而网络分销能力足够强，也可以选择有优惠政策的产品运作，不过此类产品要同时考察厂方实力和产品质量。

2．小批量进货。

经销商一次进货额对厂家芹不是最重要的，不要以此奢望建立长久、深度的厂商关系(借助市场开发风险金制度等手段一样可以达到目的)，最重要的是产品在区域市场上的成功，包括目标渠道的成功铺货，树立产品形象、市场不出现问题等。事实上，小批量进货往往对厂家与商家都有好处，有利于厂商根据市场的进展及时调整产品结构。

3．把握好首批奖励的“度”，防止上当受骗。

首先，评估企业的实力，分析其市场布局是否正确，同时要明确自己的“地盘”是属于企业的目标基础市场、目标战略市场还是目标游击市场。

其次，注意企业是否有严密完整的监控方案。比如进货后，企业是否有专人协助做好奖励政策的细化、量化工作，是否会根据产品在区域市场销售的推广进度，逐步落实执行等。

再次，看企业是否派专人定期抽查、监督市场，并实行表格化管理，使每一笔政策费用切实用于市场，而并非空头支票。