蓝海:战略的“空想国”?
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红海战略象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为，但随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，因此在红海区域的竞争是血腥的。蓝海战略则象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新管理体系，是对现有市场的重新排序和构建。
但是孤立地讨论蓝海战略是不可取的。
在探讨《蓝海战略》得失之前，应该避免两种态度：一味吹捧或一棒子打死。吹捧或棒打只能增加戏剧性的热闹，但于科学的理论研究毫无裨益。我想，正确的方法，仍然是坐下来像自然科学家那样认真研究其理论体系，发现其价值，为我所用；同时也洞察其不足，避免误入歧途。
《蓝海战略》何以风靡全球
《蓝海战略》成为财经畅销书有其必然原因。一个原因是在全球范围内，企业战略实践在不断地向前发展，企业界和理论界客观上对创新战略理论有着很强的需求；二是此书作者敏感地意识到了这一需求，吸纳、整合、深化、发展了企业经营管理战略领域的已有成果，取得了突破。
正如作者所说，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年都有新的研究成果，比较著名的战略理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理伦、领导理论、核心竞争力理论，等等，但总的来讲，没有在理论框架上取得重大突破。另一方面，企业的经营管理实践在不断发展，企业不断面临着新的问题，许多企业已经明显感到原有的战略理论无法指导其实践。为了激烈的竞争中突围，这些企业在从战略事务中大胆运用了新思路。那些敏感的战略理论研究者注意到了这一点，并从中发现了战略新大陆。
例如在战略营销理论方面，无论是在国外还是在国内，近几年出现了一种新的营销理论，国外称之为游击营销理论，在中国则被称为式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，科特勒也推出了《水平营销》一书。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的认可。
在全球化的竞争环境和市场态势下，创新、突破是企业界和理论界共同面对的挑战。而《蓝海战略》的及时出版，顺应并满足了企业界和理论界对于战略经营理论的现实需求。《蓝海战略》非凡的商业智慧和生动活泼的文风，很快便吸引了读者的目光，引起了业界的高度关注。《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了独特的理论成就，成为财经畅销书也就是情理之中的事。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢?
《蓝海战略》的理论成就
《蓝海战略》在以下几个方面取得了突破性成果。
首先，《蓝海战略》成功整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。 《蓝海战略》首先列举事实，然后从100多个案例中逐步推导出理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究法。与中国人常用的纯粹推理的演绎方法相比，这种方法确保了研究结果的客观性，即使最终的结论不一定完全正确，但其分析、归纳的过程仍能给人带来启示。《蓝海战略》本身就是一个研究范本：理论要创新，研究者必须从全新的视角切入研究领域。《蓝海战略》在考察传统的战略理论时就突破了原有的理论框架和战略视野：不仅仅关注赢得竞争，更关注怎样超越竞争。
研究战略的人很多，但很多人无非是对传统的理论修修补补。修补当然也是必要的，但拓宽思路、另辟蹊径更有价值。《蓝海战略》不像《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并整合所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了独特的实战型战略理论。它在增长型业务和战略性新业务开发，即所谓的蓝海业务研究上，建构了一个操作性很强、学理色彩浓重的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具(战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图)、六原则(重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略)构成了一个完整的实战型战略制定、执行系统。这就是《蓝海战略》在学术上取得的最大成就。
其次，《蓝海战略》在市场分析、战略突破口选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上进行了深入研究，并取得了突破。
《蓝海战略》针对客户分析概念提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。这一符合市场导向、顾客价值的理论创新，为正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。
更为可贵的是，《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明方向，而且为它们提供了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型，放眼客户链，放眼互补性产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，20放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六个方面突破了传统的战略思维框架，在战略思想上颇多创新。而这个六个方面综合起来，基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的新思路。这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。
《蓝海战略》提出的蓝海概念，及其对于如何构建一项蓝海业务的系统论述，其实已经在无意中提出了两个全新的战略业务概念，一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用蓝海指示“企业目前未知的市场”。作者的意图是这样的：首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即红海；和企业尚未进入甚至尚未发现的市场，即蓝海。然后重点论述蓝海如何才能被发现、识别和占有。最后，通过具体的分析过程，加深人们对于蓝海及其开发战略的理解。
再次，《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值。
正如上文所述，如果我们对《蓝海战略》进行深入研究，就能发现：蓝海就市场而言，是指“未知市场”；就企业业务组合而言，则包括对于企业生存、发展具有重要意义的两块增长型业务：突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确指出这两个概念，但其战略思想已经涉及了这两个概念。因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两个增长型业务领域开辟了新的研究道路。
除此之外，《蓝海战略》还给了企业由蓝海概念带来的突破性增长业务、战
略性新业务开发两方面的启示。《蓝海战略》的理论出发点是高利润增长，战略业务创新是其主要思路，系统的战略管理过程掌控则是其创新理论得以实施的方法：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有的思维局限，开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上有可能突破，企业才能找到获得战略思维的灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。可以说，《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究，这是《蓝海战略》取得的第三个重要成就。
《蓝海战略》的理论偏失
《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非完璧。在我个人看来，其偏失之处主要在以下几个部分。
首先，在整体战略建构上，未能对市场竞争的基本特性有更深入的理解并准确把握。
《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中的一个维度来展开足错的。显然，波特的竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体上不存在大的错误，其理论也是可以继续细化研究的。《蓝海战略》片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一家企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是红海业务，而蓝海业务中的一个类型――突破性增长业务，不过是对红海业务改换颜色。蓝海业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的，区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者的身份进入另一市场，而不是直接面对面展开竞争。
从以上对蓝海战略的分析可以看出，无论红海、蓝海，无论企业采取红海或蓝海战略，客观存在的市场永远足以竞争为其基本特性的，并不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。事实上，它们要处理的对象是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多的利润和发展机会。
进一步深入分析，我们又会发现，蓝海战略并不足像作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的。恰恰相反，它们在理论思想上完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略(成本领先、集中化、差异化)的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域的理论深化、细化。
在市场经济条件下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略。这一事实也证明这两个战略理论并非是风马牛不相及，而是表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远足竞争的企业，业务永远是竞争的业务，企业不可能通过某种战略创造一个没有竞争的市场：独占是暂时的，竞争是永恒的。
其次，在市场分析框架上，作者未对红海。蓝海市场做实质性的理论区分。
《蓝海战略》在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也足十分粗糙的，没有在理论上进行深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的基础，在这一问题的认识上不清晰甚至模糊，必然对其理论形态、结构产生负面影响。
由于对红海(已经开发的市场)缺乏深入研究，作者没有意识到，红海之中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实已经存在的市场，而这些“暗海”正是企业现在和将来可以开发、进入的蓝海中的―部分。套用一下《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分“暗海”称之为“海中蓝海”。“海中蓝海”一词可以形象地表现“红中孕蓝、由红变蓝、红中有蓝”的市场特征和战略思想。
由于对蓝海(未知市场)市场缺乏深入思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：其一，与红海同一产业中“海中蓝海”，如电脑发展史上个人电脑的出现；其二，与红海产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”，如快递行业，以前分属邮政、货物运送业，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；其三，与红海产业不相关的“新产业蓝海”，如电脑、网络的出现，迪斯尼世界公园的出现。
最后，在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同要求。
在战略管理上，蓝海业务由于需要企业进行不同程度的变革，因此，更多地是一种如何推动、促成企业顺利实现变革目标的变革型战略管理，而红海业务则更多地是一种基于现有制度如何更有效地获取竞争成果的稳健型战略管理。这两类管理对于企业在资本、人才、资源、管理模式上的要求是有差异的，但《蓝海战略》未做任何区分。
与此同时，《蓝海战略》没有认识到在多数企业，其业务组合往往是红蓝并存甚至是红大于蓝，由此就产生了两个问题：红海业务、团队如何与蓝海业务、团队取得平衡；企业如何以红海业务为基础，支持蓝海业务持续创新，以保持企业的高利润增长能力。这都是企业在具体操作时需要重点考虑的问题，但《蓝海战略》从头至尾只是在蓝海业务范围内孤立地谈论战略问题。