券商大集中兵临城下

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2003年，国内一多半券商都将走向集中交易。面对交易集中，已经开始做的券商该如何调整？还未着手的券商该怎么做？

目前，很多券商都有这样的心态，生怕“做早了，要冒风险；启动晚了，没有优势”。

把握时机

谈及集中交易，很多券商都会有“市场不好，如果投资两三千万元建集中交易系统，用不起来或仅用一两年，风险太高了”的想法。其实，他们中的大部分人对集中交易系统的投资规模认识有误。

我国最早进行集中交易的券商，或对集中交易前景考虑不周，或对项目复杂程度估计有误，当时规划的系统规模都特别庞大，全是按公司满负荷运行几倍的要求规划系统能力，因此，给大家造成了这样的印象――建集中交易系统少则两三千万元，多则五六千万元、甚至七八千万元。此外，几个先行者实施历时较长，也让别家产生了畏惧情绪。

“再等等，等其他券商成熟了、等厂商的产品成熟了再上”的想法，在券商中也很普遍。他们有可能为这样的想法付出巨大的机会成本。那么，券商到底该如何把握启动集中交易系统的时机？

创新迫在眉睫。去年，证监会的三号令及三号令补充规定都要求，股民的保证金要与券商自有资金分离。这是为了让券商真正进入市场。以前的券商并不是真正的金融机构，因为它的钱是和股民的钱放在一起的，因此，它们可以凭借资金实力影响市场。那时，监管层对券商的产品创新必然要严加控制。而在近几年一系列监管规则出台后，证券市场推出新产品的力度会大大加强，券商被飞速地推到创新的前台。

证券市场长期低迷，业界呼吁新的利润增长点，是券商面临的第二个创新压力。2002年11月，券商报给证监会的亏损数额是370多亿元，据统计全国券商挪用客户保证金400多亿元，而全国124家券商的总资本才不过1040亿元。因此，从整个行业看，证券业已是破产行业。市场客观上还需要证券行业存在，但行业状况又很差，怎么办？券商只有通过产品创新，提供更多价值，从而获得更多收入，才能生存下去。

观望的时间所剩无几。“不愿意做领头羊，不想成为先烈”是很多观望中的券商的普遍想法。其实，抱有这种想法的人对证券行业还不了解――“现在想做先烈，都没有机会了。”据不完全统计，目前我国已经上马集中交易、集中报盘系统，或开始立项启动集中交易系统的券商已超过20家（两家是集中报盘，其他18家是集中交易）；纳入集中交易系统的营业部（不包含集中报盘的营业部）超过100家。实际上，这20家券商已经把偶然的技术、管理经验转变为必然经验。

今年，切换到集中交易系统上的营业部数量会急剧增加。那些“不愿意做先烈”的券商有可能很快就会面对分散系统带来的风险控制、成本劣势的挑战。到那时，再准备启动集中交易系统，就悔之晚矣。因为技术管理和业务管理团队的形成、新流程的形成、系统建设等最快也得半年。这半年的机会成本足以将按兵不动的券商打垮。

券商在把握交易集中化时机上，应该越早开始越好。当然，早开始并不意味着莽撞行事，讲求方法很重要。

价值取向

如今国内的券商在集中交易上，大致有四五种价值取向，它们往往是互相包含、互相交错的。

支持创新。这是构建集中交易系统的券商持有的最明显价值取向。我国证券市场经过监管层一系列的规则调整，以及近两年的低迷，券商渴望创新的愿望非常强烈。他们希望，今明两年能有大量创新产品创新浮现。目前，有些券商已经在尝试创新，包括推出新股基金、着手准备QFII。有券商花大力气、大成本与国外厂商、券商合作做集中交易，目的就是为了迎接QFII所带来的国际多市场、多品种操作。可以说，支持创新的终极目的就是，从国内走向国际，而后支持国际化操作。

支持转型。2001年下半年开始，国内大部分券商都在研究新的营销服务体系，以增强市场拓展能力、风险控制能力与成本收益意识。其核心表现便是，集中能够集中的业务，如产品、风险管理、技术管理、交易清算，而后进行集中风险控制。在这种趋势下，营业部或营业终端（今年，营业部、服务部、技术服务站等将会失去其本质差别，都可以将它们称做营业终端）的界线越来越小，最后它们的差别可能只体现在规模上。在券商经纪业务转型过程中，营销服务体系成为核心，这就要求缩小营业部。而营业部规模缩小的前提就是，建立集中交易系统。

成本取向。这是券商构建集中交易系统中，最常见的一种价值取向。去年5月降佣以来，降低成本成为证券市场竞争的核心。目前，全国已经做或正在集中交易系统的券商不下20家、营业部已超过100家，它们大多抱有这种价值取向――节约成本，以应对市场挑战。敏感的券商会已经觉察到，开始实施集中的券商的成本优势已对他们产生了压力。

近期，很多券商要面临增资扩股、购并、建设新营业部等问题。在新建营业部过程中，券商首先要考虑新营业部的模式能否与短期内可预见的模式衔接；否则营业部很可能刚建完便会因为不适应变化而遭到淘汰。其次，券商要考虑新营业部的投入规模。以前，券商筹建一个营业部，投入动辄七八百万、上千万元；而如今多数券商对新设营业部的投入都控制在500万元左右。此外，目前多数券商都在组建基金公司或拉基金分仓，这需要新的交易席位。其实，证券交易所的席位都是虚拟的，也没有限制，因此，未来席位的价值肯定会贬值。所以，券商要认真核算为了组建基金公司、基金分仓申请一堆席位，会不会带来直接亏损？无疑，集中交易可以很好地兼顾这些问题。

规避风险。最近，中信证券把公司分成若干区域，用区域柜台集中的方式将大部分营业部集中了起来。在中信证券的管理层身上体现出了另外一种价值取向――避免风险。他们认为，在低迷的市场中，营业部积淀下来的历史问题在恶劣的竞争环境中，可能产生新问题。而一旦营业部出了问题，企业一年的利润很有可能就被它消耗殆尽。因此他们建设集中交易系统主要目的是控制风险。在这种环境下，中信证券实施区域集中的核心目的不在于创新、节约成本，而是为了规避风险。相对而言，这种价值取向很特殊。

战略抉择

一般而言，建立集中交易系统要经过7个不同的阶段：完全分散系统阶段；通买通卖阶段；数据集中阶段；集中报盘阶段；区域集中、数据处理、业务处理和集中报盘阶段；支持国内的产品创新阶段；支持国际市场各种产品与创新阶段。集中交易路径最终的理想状态是，支持国内市场、国际交易和国际产品创新。

为达到这个终极目标，有很多路径：沿着正常路径，一阶段一阶段地演化；直接选取全新路径――规划全新的集中交易系统；选择国际化供应商伙伴，采用本来就支持国际化操作的平台或方案；从数据集中开始，直接跳到支持国内市场创新的大集中状态；直接开发出能够支持国际市场的系统。在这个终极目标下，不同券商从自身的技术特点、价值取向、对机会成本的判断出发，会形成自己独特的交易集中化战略。

不同的战略选择所需要的资源、面临的风险是不同的。因此，券商的决策层与中层管理者要认识到，交易集中化不是只选择一个柜台系统那么简单，实际上它是需求、资金、人才和机会成本的综合平衡过程。有的券商选择了区域集中，把创新放到系统后台，是因为他认为，营业部一旦出现问题可能会把全公司的利润亏光，这是需求平衡。此外，目标与资金也需要平衡，人才的平衡也很重要。最后是对机会成本的判断，这最能体现券商的决策水平。这是一个非常微妙的过程。

券商的管理者还要意识到，交易集中化的整个过程需要所有业务骨干参与。尽管是否启动集中交易系统、何时启动、如何启动往往只需要总裁一人拍板就行了。之所以尽量让业务部门，甚至全体管理队伍参加招标、评标、项目论证等工作，充分利用这个过程对他们进行教育培训。只有让业务部门真正认识到集中交易是什么，才可能顺利选择到合作伙伴、最终集中交易系统才能顺利切换到营业部。■