马钢集团重组合钢的动因及整合效果

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇马钢集团重组合钢的动因及整合效果范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

【摘要】在钢铁企业纷纷开始的横向并购浪潮中，文章以钢铁行业中的马钢重组合钢为例，从重组后整合效果的角度，研究了马钢重组合钢的动因，以及在重组后新企业中的人力资源、财务、业务与管理活动、组织结构和文化方面整合的具体内容。

【关键词】马钢 重组 动因 整合效果 研究

并购即兼并与收购，国际上称为M&A，兼并泛指两家或两家以上公司的合并；收购是指对企业的资产和股份的购买行为。通常并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。在企业并购的浪潮中，钢铁行业也表现出了这种需求，目前中国的钢铁行业的产业集中度较低，为了提高其产业集中度，发挥规模经济和协同效应，提高钢铁企业的核心竞争力，实现企业集团的战略，国内的钢铁企业纷纷开始了横向并购，以马鞍山钢铁集团有限公司（以下简称马钢）重组合肥钢铁集团有限公司（以下简称合钢）为例，本文针对马钢重组合钢后产生扭亏为盈和经营的效果，研究了马钢重组合钢的动因以及取得这种经营效果所进行的整合的具体内容。

一、马钢重组合钢的过程介绍

合钢是合肥市最大的国有企业之一，由于年代久远，设备老化，技术水平落后，连续多年亏损。在此情形下，马钢重组了合钢，此次重组由马钢和合肥工控共同完成，此前，合肥市的国有投资公司合肥工控已全权收购合钢，然后，合肥工控拿出了合钢的钢铁主业部分与马钢组建新合资公司。2006年5月12日，重组后的马钢（合肥）钢铁有限责任公司正式宣告成立，公司注册资本5亿元，其中，马钢股份公司以现金出资3.55亿元，持股比例为71%，合肥工控以现金和先行受让的合钢主业有效资产及关联债务等出资1.45亿元，持股比例为29%。

二、马钢重组合钢的多重动因

由于合钢连年的亏损，安徽省政府每年都要拨款补贴合钢，一直以来政府有意让同省内的马钢重组合钢，同时马钢也有自身发展的需求，经过多方的努力，最终成功地促成了重组，此次重组的动因可以从五个方面来分析。

1、实现长期战略的需求

在企业并购失败的案例中，很多是由于过多地关注短期的财务利益，不考虑未来的发展，为并购埋下了失败的隐患，以此为鉴，马钢更多的是考虑企业的长期发展，提高其核心竞争力，为其走向世界，建立具有国际竞争能力的钢铁企业奠定基础。一般来说，被收购企业的未来现金流是企业的价值所在，而钢材产量又是现金流产生的依据。并购合钢，可以压缩合钢低效落后产能，进而降低其生产成本，增大企业的现金流量，从而提高企业的价值，实现企业价值最大化的长期战略目标。只有建立起长期竞争优势和核心竞争力的企业才能够适应企业内、外部环境的变化，使并购得以成功，因此把长期发展战略纳入企业的总体和长远规划中是企业并购中战略动机的需求。

2、扩大企业经营规模的需求

随着世界经济的发展，钢铁企业的消费处于S曲线的上升阶段，这种对钢铁的消费需求的增长，促使了国内外很多的钢铁企业为了扩大企业规模而加快了并购的步伐，这种经营规模的扩大，也是为了使企业规模达到最优，经营成本达到最小，获得规模经济的好处。截至2003年7月31日合钢钢铁主业已具有年产焦炭48万吨、生铁120万吨、钢140万吨、钢材120万吨的综合生产能力。马钢通过重组合钢可以扩大企业的经营规模，从而扩大市场份额，使市场占有率和产业集中度得以提高，增加了销售收入和利润，享有规模经济的好处。此外，从财务的角度来分析，企业经营规模扩大以后，企业来自于流动性资产的筹资比重会降低，而流动性资产是一种短期资金，短贷长投无疑会增加企业的风险，一般来说，大规模的企业流动性资产的筹资比重都很低，从而降低了企业的流动性风险。

3、追求协同效应的需求

协同效应即“1+1>2的效应”，在一个有效的资本市场中，协同效应理解为合并后公司整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。获得协同效应，就意味着公司获得了更强的竞争力，因此追求协同效应也成为企业之间并购的一种动机需求。马钢重组合钢，可以利用马钢的采购、销售平台及品牌优势，淘汰落后工艺，节能降耗，降低成本，提高合钢国有存量资产的效率，而马钢的品牌优势在并购效应中也是很显著的，它可以在较短的时间内提高合钢产品的市场竞争力和销售业绩，这种无形资产的效应不仅在企业的并购中发挥着重要的作用，而且为确保企业提高市场份额、获得利润奠定了基础，进而实现品牌的协同效应。

4、纳税筹划动机

税法规定企业进行股权重组，在股权转让前尚未弥补的经营亏损，可按规定的亏损弥补年限（五年），在剩余期限内，由股权重组后的企业逐年延续弥补。从税法的这一亏损递延条款来考虑，一些拥有较大盈利的企业往往考虑并购那些拥有相当数量多年亏损的企业，马钢并购合钢就属于这样一种盈利企业并购亏损企业的实例。合钢从2004年起就陷入严重亏损，2005年亏损额高达4.52亿，通过这种并购方式，在新企业中所获得的利润可以先用来弥补以前年度的亏损，剩余部分再缴纳企业所得税，这样可以使新企业达到节税的目的，获得税收上的利益，增加企业的现金流入量，从而增加企业的现金净流量的现值，进而增加企业的价值，实现企业的财务管理目标。

5、政府的推动是企业并购的特殊动因

我国并购发展初期，国企严重亏损，破产制度因种种原因不能有效实施，许多亏损企业在政府的干预和安排下，被并购到一些效益好的企业中，从而在某种程度上解决了国企急需解决的一些问题。多年来，安徽省政府就希望马钢重组合钢，利用马钢先进的管理水平、灵活的市场竞争策略以及它的经营理念来带动合钢，对合钢现有的存量资产和分布进行调整，使无效益和闲置的资本流向需要资本发展的产业部门，以促进合钢的产业结构调整，达到资源优化配置的目的，最终能够使合钢走出困境，扭亏为盈，而同时又能使马钢做大做强。对于合钢这种长期亏损的企业，也是安徽省政府一直希望有实力的投资者对其进行重组的动因。

三、马钢重组合钢后整合的具体内容

马钢重组合钢后仅三个月就实现了利润，提前完成止亏目标，而达到这一经营效果，成功的重组只是迈出的第一步，关键的问题在于对这样一个大摊子具体的整合问题，如何能使整合后的新企业达到扭亏为盈和预想的效果，这才是重中之重。马钢重组合钢之所以取得如此显著的经营效果，主要是进行了以下五个方面的整合。

1、人力资源整合

企业并购后的人力资源整合是一个不容忽视的问题，如果整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，就会陷入失败的境地。马钢重组合钢后，在人力资源管理方面的第一步就是观念的更新，首先要对合钢阻碍发展的陈旧观念进行更新，通过竞争上岗，重新安排工作岗位，使公司管理人员占职工总数的比例从12.9%降至7.5%，6000名员工精简了10％。使每位职工都有一种竞争意识，更加珍惜来之不易的岗位。但同时也不能忽视个别有困难不能上岗的职工，对他们进行妥善安置，确保社会的稳定和企业的生产经营秩序，针对并购双方员工在认识上不一致的问题，需要通过较长一段时间的心理磨合期才能解决问题。

2、财务整合

企业并购中的财务整合是一个复杂的过程，主要包括财务管理目标、会计核算体系、资产负债等方面的整合，不同的并购对象，财务整合的目标也不一样，马钢并购合钢属于上市公司并购非上市公司，对于合钢这种亏损的企业，不仅资产同时负债也要进行重组，而企业经营的成效主要表现在财务方面，这样并购后首要的任务就是扭亏为盈。根据资料显示，2006年1-4月，合钢月均亏损额高达3168万元，到8月份，改组仅3个月的马钢（合肥）公司就实现利润281.3万元，提前完成“止亏”目标。这也说明并购后企业的财务管理机制的运行是有效的，通过内部留存利润不断的积累，进行资本结构的调整，提高资金的利用率，实现资本的保值、增值。

3、业务与管理活动整合

通常情况下，盈利企业并购亏损企业，要做到真正的合并，而不是只合不并，就需要在业务和管理方面进行整合，把盈利企业的管理经验带到新企业当中去，更可以利用并购企业已有的购及营销平台等在新企业中发挥作用，对于马钢这样一种有着良好品牌的大型钢铁企业，在各个业务职能中，包括从采购、产品开发、生产到营销等各环节，都有着更加成熟的一整套体流程，同时，也有着优秀的管理制度，并购合钢后，由于目标企业的机器设备年代比较久远，管理积弊较深，摊子又很大，需要在管理、技术改革等方面采取新举措，逐步建立起扁平化管理体制，对新企业的业务和管理活动进行整合，以求取得更高的经营效率，使成本费用显著降低。

4、组织结构整合

在并购双方业务与管理活动的整合后，组织结构相应的也要进行调整，马钢重组合钢后，原公司机关职能部门由28个减至7个，二级单位由12个减至4个，主辅分离，合钢存续企业尚存13个单位，经过各个部门机构数量的增减，进行组织结构的设计，包括职位的设计、部门的划分、结构的设计等等，使整合后的没有主业依托的存续企业在运行质量上得到了改善，亏损面逐步缩小，使新的组织机构有效发挥资源配置的作用。由于是同一行业的横向并购，马钢已经具有比较完善的组织协调体系，组织的运行效率等方面都比合钢高，这样优势企业与弱势企业并购后，对于符合新企业组织运行机制的进行保留，反之，则要剔除。最终使整合后的各职能部门协调起来，有效地运行。

5、文化整合

当两个企业进行重组以后，必然会引起两种文化的触碰，如果这两种企业文化有冲突，则会影响新企业的目标价值的实现，此时，文化的整合就是一种必需， 马钢（合肥）新公司成立后，文化的整合使企业职工的思想观念发生根本转变，为了在日益激烈的市场竞争中掌握主动权，取得加快发展的优势，只有整合与之相适应的企业文化，才能以先进的文化引领企业发展。在新企业中推行马钢精神，树立马钢的企业价值观，把马钢的企业文化融入到新企业当中去，坚持科学发展观，走可持续发展的道路，以文化力提高企业的竞争力，真正实现两种企业文化的融合，发挥文化的协同效用，选择适合本企业的文化整合方式，降低由于企业文化差异所带来的风险。

通过以上对马钢重组合钢的动因及整合效果的研究发现，由于马钢和合钢都是以线材等建筑钢材产品的生产为主，没有优势互补，加之相隔距离并不近，在原材料、能源、人才、市场等资源的优化配置方面也并不容易，因此整合问题是企业成败的关键问题，虽然重组后的新企业呈现出了勃勃生机，各方面都有所改善，但为了实现新企业的可持续发展，应该从人力、物力、财力等方面完善企业的经营管理，加大整合的力度，并进行有效的风险控制，使企业发挥规模经济的益处，提高核心竞争力，实现企业价值最大化的财务管理目标。

【参考文献】

[1] 张秋生、王东：企业兼并与收购[M].北方交通大学出版社，2001.

[2] 帕特里克A.高根：兼并、收购与公司重组[M].机械工业出版社，2004.

[3] 陈舸、程帆：中国钢铁行业并购重组分析[J].企业技术开发，2007（7）.

[4] 何雪峰：企业集团购并的动因及协同整合[J].重庆社会科学，2005（8）.