财务一帆悬

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“我现在需要的不是一份工作，而是能成就一件事情。”不久前履新的奥特美克科技股份有限公司首席财务官何健对公司的CEO表明态度，远离财务管理工作两年后重新回到企业中，他希望能够利用自己的经验，通过财务战略帮助公司良好发展。

奥特美克是一家从事水利信息化的公司，在这个领域默默耕耘了八年，如今进入了快速发展的时期。何健介绍，过去国家在水利行业的投入较少，2010年中央1号文件第一次将关注重点转向了水利问题，从2012年到2022年，国家计划每年在水利项目中投入4000亿元推动水利信息化的发展。整体形势的利好使奥特美克进入了发展快车道。“国家大力推动防洪预警、污水监控、信息采集等水利信息项目，使相关企业有良好的成长性，融资自然不成问题。”

奥特美克计划年底在新三板上市。何健原本已经不打算再回到企业做职业经理人，离开企业的两年中，他担任合伙人的基金公司曾经考虑投资奥特美克，藉此与奥特美克的CEO相识。奥特美克此时需要有人帮助建立有效的管理体系，助其走向资本市场。在奥特美克CEO的盛情邀请下，何健重新回到企业担任CFO。“去新三板上市对公司的意义不是融资而是规范。将公司的管理体系、财务管理理顺，为进一步登陆创业板打下基础。”何健说。

沟通为上

在何健29年的职业经历中，前14年为一个阶段。短暂地在国企做了一年会计后，何健回到学校开始了高校的执教生涯，1995年成为会计学副教授，并主管校办科技产业企业的财务。1997年何健从西安来到北京，开始了第二段职业发展。1998年他加入正在筹备上市的大唐电信，作为参与者负责市场平台的整合，上市后担任大唐电信集团财务部副总经理，2001年来到大唐电信旗下的信威通信技术股份有限公司，担任主管财务的副总裁。

何健介绍，他来到信威通信时，信威通信正处在低谷期。此前基于信威通信自主研发的SCDMA技术所形成的TD-SCDMA第三代技术标准被国际电联（ITU）和第三代协作项目组织（3GPP）接受，正式成为ITU第三代移动通信系统标准IMT-2000的家族成员。这使信威通信成为了中国通信行业的标杆。之后不久，由于研发人员纷纷调离，公司的资金和研发人员都出现短缺。

情况在2003年得到了改善，南北电信分拆后，电信和网通都想要在对方的地盘发展无线市话业务，这就给信威通信SCDMA的发展应用带来了机遇。短短三年，信威通信从资不抵债发展到年销售额10亿元，公司快速发展，作为财务管理者的何健在其中也付出了大量努力。

当时资本市场并不发达，融资途径非常少，信威通信处于快速发展的时期，对资金的需求量很大，而连年的低迷使公司不具备融资的可能。何健举例说，信威通信从2003年起有市场表现，2003年11月份进行资产评估时，净资产8000万元，而其中无形资产占了1.3亿元，这就意味着在会计报表上看，公司的净资产是-5000万元，想获得银行的商业信贷非常困难。

“一个资质条件良好的企业拿到免担保贷款不稀奇，而在不具备银行所要求的信用条件的前提下拿到免担保贷款需要CFO的沟通技巧。” 2004年6月份，何健帮助信威通信获得了6000万元的免担保贷款，年底共获得了10亿元的授信额度。

在为信威通信筹措资金时，何健与北京银行的首席风险官进行了三小时的面谈，第二天就获得了3亿元的授信额度。“在融资的谈判中，依靠的是CFO的专业性和严谨性，说出的每一句话都要能够验证，让对方看到企业的发展趋势。一块石头既可以是绊脚石也可以是建筑材料，CFO要有效引导银行人员对公司业务的理解，打消银行对风险的担忧。”

获得资金的信威通信得以快速发展，同时也带来了一些问题。管理层过分追求资金和更快的发展，给企业的财务埋下了隐患。一家2002年时不到200人的公司，在2005年底达到了2000人的规模，过度扩张带来了财务风险，现金流出刚性大，而资金流入又充满不确定性，一旦现金流中断就会产生风险。

踌躇满志的信威通信于2006年进行了上市的努力，然而由于关键时刻CEO的离开，影响了资本市场对公司的判断，证监会没有通过信威通信的上市请求。2010年何健离开了信威通信。

中庸之道

离开信威通信之后的两年里，何健并没有急于回到企业中，他放慢了生活节奏，一边担当着基金公司的合伙人，一边在国学和历史中寻找中国智慧。他认为在儒释道中深刻体现的中庸思想运用到公司运作中也同样有效。

例如对企业财务目标的确定，何健认为对股东和经营者而言，一个企业追求利润是无可厚非的，但一旦将利润最大化视为唯一目标，就走向了歧路。单纯追求规模、追求产值也是经营者的误区，盲目地扩大规模和产能会导致公司持续经营存在危险，引发问题出现。中庸的思想讲究事物发展到合适的程度，企业追求的不是利润最大化，也不是追求规模最大化，而是保证股东利益最大化。

何健认为，通常人们对CFO职能的理解存在误区，如果单纯对企业财务进行管理和监督仅仅是财务总监的职责，CFO应该考虑企业的发展战略。大多数人对财务的理解与财务真正的运作差异很大，往往存在许多财务误区，这就需要CFO起到引导作用，帮助公司的高管具备一定的财务理念，使核心团队认同财务规划，进而贯彻在流程中。

公司不同职业角色所理解的财务都不尽相同，何健称其为“角色财务”。从销售人员的角色出发，希望价格更低，对风险控制的考虑更少。但从财务人员的角度则希望安全，收款条件更加可靠。销售角色会导致公司处在风险之中；完全遵从财务人员的谨慎原则，就可能会失去很多发展机会。所以需要CFO从战略高度去进行平衡。当公司处在前期市场扩张期的时候，注重市场占有率，可以对利润和信用条件的标准降低一些，总之平衡角色的对立，根本依据是公司价值的最大化。

财务指导业务

何健来到奥特美克后的第一份工作便是为公司制定了财务战略、财务目标及其实施的途径。要求公司整体的研发、业务定位、后勤管理系统、售后工程等整套流程都围绕财务战略进行。何健说，财务管理者实际上没办法从事公司任何一项具体事务，但财务与业务密切相关，如何控制业务，就需要CFO思考如何通过流程、通过机制将业务规范、控制。

何健坦言，在之前的经历中尽管做了很多重要的工作，但财务并没能在公司中得到应有的地位。从刚进入公司，何健便与CEO进行了深入的沟通，要求赋予自己足够的权限，并提出了财务战略，强调财务战略并不仅仅是财务部门的工作，而是整个公司的战略。“奥特美克的CEO对此也非常认可，把基础打好后工作比较容易开展。”

何健笑言，“我来到奥特美克后跟CEO说，我成功的经验谈不上，失败的教训倒很多，用我的经历帮助这家公司少走一些弯路。”CFO开展工作最重要的前提是得到公司核心团队的认同，CFO要在引导核心管理层理念上做出努力。

借助观察财务数据来把握公司的问题，通过解决财务存在的问题，贯通业务单元。何健举例表示，来到奥特美克后，因为公司正在准备走向资本市场，通过比较公司本身与上市的基本要求和目前上市公司的资格之间的差距来寻找要解决的问题。例如在进行应收账款的管理上，从合同签订到账款征收的过程中，包括工程的实施和发货的监管，任何一个环节出了问题，应收账款就无法保证，财务目标也无法达成，最后可能会导致上市计划的失败。财务和业务环环相扣，加强应收账款的管理就需要加强业务环节的管理。用财务贯通公司的业务，引领改善业务的实施，这是CFO应当发挥的作用。

“财务是重要的，但并不是万能的。”何建说，公司的价值来自于产品、服务和价值链，财务是在这些方面做好的前提下，帮助公司做得更大更好。何健将公司的运营比喻为一条船，公司的业务是船身，财务管理是桅杆和帆，没有桅杆和帆的船容易迷失方向，财务需要找准方向。