黄冈农信的转型密码

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三年时间，对于有着六十年历史的农信社而言，只是漫漫征程中短暂的一瞬。短短三年时间，能做什么？黄冈市农信社的回答是，三年， 能完成一次逆转命运的转型跨越；三年，能创造一个昂扬奋进的发展奇迹。

三年前，黄冈农信社面临的现状让人为之揪心：2010年初，湖北省银监局监管评级通报湖北省最差的15家联社，黄冈10家联社就占了6家。

三年后，黄冈农信社的发展势头令人为之振奋：截至2013年6月30日，黄冈市农信社各项存款实现463.07亿元，比2010年初净增327亿元，是2010年初的3倍，各项贷款余额230.6亿元，是2010年初的3.1倍，存贷款规模及净增额跃居全省农信社之首、黄冈银行同业第一。资本充足率从2009年末的-3.81%，提高到10.14%，增加13.95个百分点。

蝶变源于转型

“过去三年，是黄冈农信六十多年发展史上，面貌变化最大、发展速度最快、经营效益最好、员工热情最高、行业形象最佳的一段黄金发展时期。”这样的判断和评价，是湖北省联社以及黄冈农信数千名员工共同得出的结论。而谈及这段被湖北省联社定义为“黄冈奇迹”的改革发展历程，黄冈市农信社的领军人、黄冈市联社理事长程中良，被认为是其中的关键人物。

对于这段广受赞誉的发展历程，这位颇具传奇色彩的改革者却表现得异常淡定和冷静。“黄冈市农信社这三年的发展是取得了一些成绩，但黄冈农信的发展确实没有什么秘诀可言。我们不过是在充分认识自身弱点的基础上，根据市场环境的变化和政策的走向，谋创新驱动之策，走转型发展之路，这就是黄冈农信社近三年来坚持的基本发展道路。”

程中良认为，“这些成绩的取得弥足珍贵、值得珍惜，但是不可否认的是，宏观经济金融环境的变化、国家政策的调整、市场竞争程度的升级以及农信社自身发展的诸多先天性弱点，都决定了农信社未来的发展之路将充满挑战。要确保改革发展成果，并进一步获得可持续发展，加快转型发展的步伐，是一个必然的选择。”

转型发展路线图

程中良向记者表示，黄冈农信社未来的转型发展进程，必须要抓住三个关键点——调整资产结构和经营模式、实施精细化管理、提高员工队伍的整体素质，才能在外部经济金融形势不断发生变化和自身改革面临瓶颈的现状面前，继续实现科学发展。

记者了解到，黄冈农信过去三年取得显著发展成果的基本原因，就是实施了规模效益型的发展思路和经营模式。通过在低起点基础上的规模迅速放大，来提升市场份额和经营效益，并通过做大规模分母的方式来释放固定成本，从而在原有高成本的基础上，快速实现了成本释放。但是随着国家政策的转变、新的资本监管政策的实施以及市场竞争的加剧，这种规模效益型的经营模式将不再有效。农信社必须及时进行经营模式的转型、调整，由规模效益型向质量效益型转变，树立讲质量、重效益、可持续的科学发展理念，追求平衡发展。落实资本约束、财务约束和风险约束，避免为追求短期利益和考核套利，应更多依赖技术创新、业务创新来推动业务发展。

“尤其要注重中间业务的发展，这是国际银行业通过转型发展走向成熟的一个重要特征，而这也正是农信社目前最显著的短板之一。”程中良表示，中间业务是成功转型的重要突破口。农信社必须加快推进中间业务发展，实现收益多元化。在经营理念上，确立中间业务与资产业务、负债业务三足鼎立的地位，加大对中间业务的重视和投入。在经营机制上，优化中间业务的组织运作体系，将分散在各个部门的中间业务进行归集，实行统一组织、统一管理、统一营销，增强合力。健全中间业务考核考评体系，完善激励约束机制，调动各方面营销的积极性。

其次，精细化管理是增强管理决策科学性的有效途径，是转型的重要标志和主要目标。农信社要推行精细化管理，打牢全面风险管理根基。一是推进信贷管理精细化。加强贷款风险管理，全面真实反映贷款占用形态，推进信贷结构调整，清收盘活不良贷款。二是推进财务管理精细化。按照节约型银行的要求，强化成本收入比考核，严格控制各项费用支出，将费用支出和经营收入结合起来，提高资产利润率，增强综合盈利能力。三是推进流程建设精细化。加快流程再造，着力推进农信社业务前后台分离，到业务流程的梳理与再造，再到整个银行再造的转变，完成向现代金融企业的转型。

程中良向记者表示，对于黄冈农信而言，高素质人才队伍的建设是比经营模式调整和精细化管理更加紧迫和急切的转型关键。“过去三年，黄冈农信干部员工的创业热情和激情，更主要的是靠外部的激励机制来推动的，并没有完善内化为干部员工的内源性动力。而这个问题的解决，就要通过持续的培训、培养、人才引进等一系列措施，来全面提升整个队伍的整体素质，这才是我们农信社实现长远、可持续发展的关键，因为未来的市场竞争，归根到底就是人力资源的竞争。”