货架上的战役

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谁动摇了营销大厦的基础

现代零售业将占据更大的市场份额，而传统零售业正在快速萎缩，这正是零售业发展的规律。那么，当现代零售业拥有了更大的市场份额以后，整个市场将产生什么变化?对于供应链和消费品公司来说，现代零售业的壮大给他们带来了什么令人痛苦或者兴奋的变化呢?

一个零售商=一个市场

随着零售业的集中化发展，市场上留下来的零售商的数量越来越少，但每个留下来的零售商的市场份额却越来越大，甚至到了令人吃惊的地步。《2007中国零售行业年度报告》的数据显示，国美、百联、苏宁每家的销售总额，都超过了新疆、甘肃、贵州、海南、宁夏等几个省的社会消费品零售总额。

从传统营销的角度看，只有地区可以被划分为独立的市场。后来随着营销的发展，消费品公司可以将自己的某个品牌、自己经营的某个分类，作为一个独立的市场来管理。但是现在，独立零售商的销售规模不断扩大，他们所能实现的销售额，与消费品公司在某个省级市场，或者某个品牌在所有区域市场的总销售额已经没有什么差别。一个大型的零售商也必须被视为一个独立的市场了，这是现代零售业发展给市场带来的第一个巨大变化。

“掌控终端”的破灭

传统的零售店往往没有任何管理和营销水平可言，但是现代零售商有了更高的经营管理能力和营销水平，他们对商品组合和优化、定价、陈列、促销、库存和订货等，有着自己的理解和管理方式。而且，他们想法往往与供应商并不一致，供应商的建议也未必能得到他们的赞同。可以说，家乐福的大多数课长都是营销专家，他们了解哪些商品为什么卖得好，哪些为什么卖得不好；哪些商品和品牌将会有很好的未来市场；哪个品牌降价多少才能打动顾客；在什么时间促销哪些商品效果更好。现代零售商的管理水平已经超越了供应商，乃至后者也不得不接受他们的指导。

现代零售商日益成熟的运营和管理水平，使消费品公司“掌控终端”越来越成为一种空想，零售商已经自主地控制了供应链零售环节，这是现代零售业发展给市场带来的第二个巨变。虽然消费品公司感受到了更多的痛苦，但是消费者却从中得到了更多的实惠。

零售商开始控制供应链

消费品公司发现，要使自己的产品和品牌更多地接触消费者并不容易实现，困难不是来自竞争对手，而是来自零售商。更大的市场份额、更高的经营管理水平，使现代零售商具备了强大的市场力量，这种力量赋予了零售商主导供应链的地位，他们开始操控供应链，希望供应商在自己的控制下进行合作，从陈列、定价、物流，到产品生产、设计、财务，乃至管理等供应商自己的“地盘”。

市场权力的丧失给供应商带来的痛苦感受还在逐渐强化。美国《Progressive Grocer》杂志每年会对供应商就供零之间的力量对比做一次调查，进行这个调查的十几年来，供应商感受到零售商的力量越来越强，而供应商的力量相对越来越弱。这是现代零售业发展给市场带来的第三个巨大变化。

这些变化意味着什么?

传统营销建立在这样一种市场状况之下：作为消费品公司的销售渠道，零售商因为弱小而能够控制，因此给消费品公司提供了一个完全透明的零售市场，公司的营销策略能通过零售商展现给消费者，零售商也能给公司一个真实的消费者反馈。所以，营销策略和销售绩效都与零售商没有多大关系，消费品公司只需要认真研究消费者的需求，开发产品满足消费者的需求，同时建立品牌使自己区别于竞争对手。这就是传统营销的基本观念，也是传统营销体系产生和建立的基础。传统的营销思想是关注消费者，然后侧目关注竞争对手，而对零售商并不需要给予特别关注。

但是，现代零售业的发展，使传统营销发挥作用的基础动摇了，甚至是彻底被颠覆了。

现代零售商已经开始控制终端和供应链，他们按照自己的想法进行营销活动，这使得消费品公司的营销策略根本无法保证得到零售商的完全执行，甚至经常遭到零售商的拒绝。另外，零售商已经有能力在更大程度上影响顾客在货架前的购买决策，比如根据自己的选择安排各个品牌的陈列位置，因此，消费品公司看到的产品和品牌的销售绩效并不能代表消费者的态度，而是更多地掺入了零售商的影响。

由此可见，现代零售商已经变成了横亘在消费品公司和消费者之间的一个巨大障碍，使消费品公司无法看到消费者，而消费者也看不到消费品公司。所以，消费品公司必须转变观念，今后营销的核心是，如何更好地满足零售商的需求，从而赢得零售商更多的支持，获得更多的货架空间，进而取得更多的销量。将原本只是关注消费者和竞争对手的眼光，留出更多去关注零售商，这就是营销变革的方向。

那么，这场变革要如何进行呢?

营销的变革

现代零售业的发展对消费品公司传统营销体系的巨大冲击，主

要体现在以下六个方面：

营销的研究对象发生了变化

消费者是营销的出发点，但是现在只研究如何满足消费者的店外需求已经不够了，而研究如何更好地满足顾客在店内的购买需求变的越来越重要。

这是由于，现代零售商往往会拒绝供应商提出的方案，从而迫使供应商遵循他们的营销策略，这就阻断了消费品公司与消费者的沟通行为；另外，现代零售商可以利用手中的市场权力，将自己的营销策略以他们的方式通过货架影响顾客的购买行为，造成供应商从销售结果中得到的消费者反馈被严重扭曲，使供应商获得准确的消费者反馈更加困难。所以，营销必须在考虑消费者店外需求的同时，研究如何满足顾客在店内的购买需求，而在企业未来的营销体系中，店内顾客研究将逐渐蚕食传统的消费者研究原来所占据的重要地位。

品牌走向集中和贬值

为赢得更多顾客并努力使自己保持利润，零售商至少会采取以下三方面措施：第一，实施低价策略；第二，持续改善货架空间的绩效，最主要的方法就是不断优化分类中的商品和品牌组合；第三，开发自有品牌，这不仅能带来更低的价格、保留更高的毛利，还为零售商建立了强大的差异性。

零售商之间的激烈竞争给消费品公司的品牌发展带来了巨大压力，最终使消费品公司的品牌逐渐走向集中(即分类中的品牌数量减少)和贬值：零售商的低价策略使品牌价格持续走低，几乎没有哪个品牌可以幸免，直接导致品牌价值持续贬值；零售商自有品牌挤占了分类的货架空间，这不仅意味着消费品公司的品牌所占货架空间被缩小，还意味着分类中的一些品牌被迫退出货架；零售商持续优化分类中的品牌和商品组合，同样也会导致分类中的品牌逐渐减少。另外，随着消费者对零售商自有品牌的日渐

接受，实际上也把一些品牌挤出了消费者的内心。

营销组织的结构和职能发生了变化

首先，为了更好地满足零售客户的需求，消费品公司管理零售客户的销售经理们必须具有能够协调公司内部产品研发、生产、库存、物流、促销计划、财务等各个部门的权力，乃至将逐渐取代产品经理、品牌经理、品类经理等，成为公司中的“小CEO”。

其次，零售客户管理团队将不再只具有单纯的销售职能，而应该发展成为一个跨职能的团队，除了传统的销售职能外，还包括分类管理、供应链管理、财务、顾客购买行为分析等职能。一些服务部门也将会从企业内部逐渐走向客户服务前台。

再次，以店内顾客购买行为为研究对象的交易营销部门，有必要增设到消费品公司的营销组织中去，他们负责调查和分析顾客在店内的购物行为，从而给零售客户管理团队提供各种营销建议支持，比如陈列方式、包装选择、价格带确定、促销形式等。

最后，在消费品公司的营销组织中，传统的销售团队职能将会被逐渐弱化。这是由于消费品公司与零售商的合作重点转移到了供应链前端，即产品开发、产品组合、促销计划开发、分类管理、店内顾客调查等领域，而零售商各门店的执行落实，如规定的价格、陈列原则、促销执行、缺货管理等，会随着零售商管理能力的加强逐步取代消费品公司的销售团队。

此外，由于零售商占有的市场份额越来越大，而管理零售客户的团队成员的日常工作会直接影响到消费品公司与零售商的生意结果，因此，对团队成员进行更加频繁、科学和认真的能力评估至关重要。

制定营销计划的主体发生了变化

在传统的营销体系中，消费品公司往往是以不同的细分市场为单位制定营销计划，比如不同的区域市场。随着销售渠道的多样化，消费品公司开始以不同的销售渠道为单位制定营销计划，比如餐饮渠道、网吧渠道、超市渠道等。但是随着现代零售业的发展，一家大型零售商的销售规模已足以形成一个细分市场，它极大地影响着消费品公司的资源投入和利润获得。因此，制定营销计划的思想和方法也需要变革，即以不同的零售业态，以及不同的零售商为单位制定营销计划。

不过，并不是每个零售商都能形成一个细分市场，即便是那些足以构成一个细分市场的零售商，他们的销售份额、发展趋势以及给消费品公司带来的利润贡献也各不相同，因此，消费品公司应该重新制定选择和划分零售客户等级的标准(传统的标准由于不是建立在“一个零售商就是一个市场”的基础上，已不能有效发挥作用)，而这个标准是否合理，将直接影响到资源分配和营销计划能否满足零售商的需求。

营销方法从单向思维转为合作思维

随着零售商逐渐占据供应链强势地位，那些以消费品公司独立实施为基础的传统营销方法，已经无法更好地发挥作用了，取而代之的，是以供零双方共同实施为基础的营销方法，其中最关键的三个核心方法是分类管理、联合商业计划和供应链管理。

分类管理能够帮助零售商明确分类的经营方向，从而使其分类的经营更加满足顾客需求；联合商业计划则将零售商和供应商真正连接在了一起，使双方能够站在更高层次上合作，从而保证双方的利益；供应链管理能够降低整个供应链的运营成本，使双方都能获得更多的利润。因此，新的营销方法能够给零售商提供更多利益和个性化服务，从而赢得零售商更大的支持。

为零售商创造价值成为实施营销战术的指导思想

零售商利用对产品组合、定价、促销、陈列等的控制权，完全可以根据自己的需求和对顾客的理解运用这些店内因素。相应地，消费品公司失去了原有的营销专家力量，已经无法像过去那样对零售商进行管理和指导了。

另一方面，消费品公司面临的竞争环境也发生了变化。品牌和产品在货架上的竞争演变成了分类中各个消费品公司之间以及零售商与各个消费品公司之间的多重竞争。消费品公司的竞争威胁不仅来自行业内的对手，又增加了零售商自有品牌的竞争。零售商既是消费品公司货架上的竞争者，又是决定竞争规则的裁判员，他们利用手中的控制权决定着分类中各消费品公司之间的营销资源分配。这一切，改变了营销因素(产品组合、定价、陈列、促销等)的性质和实施方向。

因此，消费品公司只有通过为零售商创造更多的价值，来赢得零售商更多的支持，才能争取更大的店内营销因素优势，从而不断扩大自己的销售。 从以上分析可以看出，应对现代零售业对消费品公司营销体系的冲击，需要的是一种近乎脱胎换骨的变革。这里我们以营销计划为例，看看这些变革具体要怎样实现。

营销计划的变革

在新的营销体系中，营销计划工作的基本指导思想是，向零售商提供量身定制的客户化服务。

不同的零售商在经营管理中有各自的模式和特点，向供应商提出的要求也千差万别。比如，有些零售商要求供应商放弃经销商而直接供货，也有很多零售商没有做出这样的要求；零售商对促销的看法也不尽相同，很多时候供应商的促销活动经常被零售商所主导。由于各个零售商的门店拥有的权力不同，更使消费品公司疲于应付。不仅如此，零售商之间在供应商管理、合同条款、物流管理、价格政策、陈列原则、订货公式、商品组合政策、付款流程等各个方面都存在差异，面对差异如此之大的零售商，消费品公司统一的营销计划根本无法保证有效推行。

另外，零售商提出的要求越来越高，也使消费品公司难以制定和实施统一的营销计划。比如，沃尔玛的零售链对供应商提出了很高要求，通过订单满足率、在店率和送货时间三个指标来控制供应商的物流状况；而家乐福一直对供应商的销售预估能力有很高要求，如果供应商不能准确预估未来一年的销售额，那么他与家乐福的合作将面临很大风险。零售商往往还希望供应商提供品类管理、店内顾客调查、定制包装、合作开发产品、专门促销计划、新品优先上市等服务，使消费品公司的营销计划经常被零售商的要求所影响或中断。

不仅如此，每家零售商的市场份额和影响力，以及未来的发展趋势也都会有很大不同，因此，为了使各种营销资源得到最优化的使用，同时赢得零售商的支持以占有店内竞争优势，消费品公司不得不考虑一个变革，即对大型零售商和不同的零售业态提供专门的、客户化的服务，而不是像以往那样提供统一的营销策略和资源。

总的来说，客户化的服务包括三方面内容：第一，定制包装和合作开发产品，这是最紧密的一种方式；第二，品类管理和店内顾客调查，这为零售商制定和修正分类策略提供了巨大帮助；第三，营销管理和供应链管理，它们是向零售商提供的最基础的

服务，包括专门的产品和品牌组合、促销计划、新品计划，不同的陈列基金支持、定价策略、订货奖励基金、物流服务，特殊的客户会议计划等。

需要指出的是，在目前的中国市场上，向“零售商集合”提供客户化服务有更现实的执行意义。也就是说，消费品公司可以将零售业态以及有着类似管理模式的零售商，作为一类零售商集合来看待，提供更有针对性的服务。那么，哪些零售商具有类似的管理模式，可以归纳到一个集合中去呢?哪些零售商对消费品公司具有更大的价值呢?这就涉及到对重点零售客户的选择和分级。

重点客户的选择

零售客户的选择和分级，直接影响到消费品公司的资源分配和营销计划以及能否更好地满足零售商需求。麦肯锡的一项调查显示：表现优秀的消费品公司将更多资源集中在为数不多但却是精挑细选的零售商身上，这不同于一般消费品公司的常规做法。平均来看，他们的关键客户团队所服务的客户数目不到其他消费品公司的一半，而向各关键客户团队投入的人员却几乎比后者多出1/3。

选择重点零售客户有两个最关键的衡量指标：第一，零售商销售消费品公司的产品销量占公司总体销量的比例，这个比例可以明显体现每家零售商给公司贡献的销售份额；第二，零售商未来的发展潜力，具有更大发展潜力的零售商即便目前的销售份额还很小，依然可以将其视为重点客户。

我们看一个例子：某公司只在华南市场销售其产品，与10家大型零售客户合作。

排名后三位的零售商销售该公司产品的销量，各自只占到公司总销量的1％，远远落后于其他零售商，因此可以初步判断，这三家零售商不应被视为重点零售客户。

再从趋势上看，零售商2虽然市场份额很高，但其销售一直处于下滑状态，份额下降了10％，销售该公司的产品则下降了18％，而且经营管理水平一直很低，不断关掉各地的门店，显然这是一家没有未来的零售商，不应被视为重点客户，不必为它耗费资源。

零售商6的整体销售不错而且在增长，但它在该公司产品所属分类的市场份额上却出现了10％的下滑，而且在该公司的销售占比也下降了10％，而其经营管理水平处于中等位置。那么可以判断导致其销量下降的主要原因很可能是这家零售商所在的零售业态已经不适合销售这个分类了。因此，可以考虑取消零售商6的重点客户资格，或者待其销量进一步下降时取消。

再看零售商8，虽然它在该公司的销量占比只有1％，但它的整体市场份额和分类市场份额都不低，而且经营管理水平很高，另外得知它在未来一年要加大华南市场开店力度，那么完全可以考虑将它视为重点客户，因为它有很大的发展潜力。这也说明，前述两个关键衡量指标要综合考虑才能得到正确的结论。

通过上面的分析，该公司能够选择出更合理的重点客户，资源就可以更准确地投入，发挥出更大效果。

重点客户分级

即使确定了重点零售客户，消费品公司也不能对他们提供同样的资源，而应该进一步分析这些零售商，使资源集中到更少的关键客户上。因此，消费品公司在选择了重点客户以后，要进一步对他们进行分级，以确定如何向他们提供不同的资源和不同的服务。

对重点零售客户进行分级最基本的评估指标是，零售商在消费品公司产品所属分类市场上的销售份额。

在“零售商相关分类在市场上的份额”一栏中，零售商1、2、4、8的销售份额分别是20％、16％、15％、14％，处于一个层级上，而其他零售商的销售份额都在8％～9％之间，处于同一个层级，那么就可以将这8家零售商划分为A、B两个分级。

需要提醒的是，在进行分级评估时，如果只评估零售商的总体市场份额是非常不准确的，这是由于顾客在购买不同分类的商品时，对购物场所会有不同的选择，比如顾客购买大家电时更习惯去电器超市而不是大卖场，零售商3就是这种情况。另外，只考虑零售商在消费品公司的销售占比也会出现问题。如果某零售商的分类市场份额高，而在该消费品公司的销售占比低，很可能是该公司自身的问题或双方合作中的问题，反之，零售商7是另一种情况，虽然它在该公司的销售占比高达15％，但是由于其分类市场份额只有9％，因此应把它定位为B类客户。

在确定零售客户的分级后，消费品公司就可以优先给A级客户提供品类管理和顾客调查项目以及定制包装和合作开发产品，每隔一段时间(如2个月)与他们进行一次商业回顾，并给予他们一致的最终供价，提供更多的促销活动，必要时提供陈列基金和订货奖励基金等。

营销计划的变革还有两个重要内容：一是合同分析和客户评估，包括零售商合同分析，供零合作状况分析及总结，零售商经营现状、特征及发展趋势分析，以及供零双方力量对比分析；二是制定客户策略和计划，客户策略是消费品公司与零售商谈判最根本的战略依据，它指引着与零售商的年度合作计划，使消费品公司从被动的谈判转变成主动的策略性的谈判。

总之，历史不可能倒转，供应商也无法重新打败零售商，他们应该更多地关注零售商――正如前文所说，这是消费品公司营销变革的方向。