人才为什么溜走?
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每年年初年末都是人才流动的高峰期。如果一个人对各类上下沟通已经失去兴趣，那一定是最重要的流失征兆。但是，你真的知道人为什么走吗？
不可忽视留才机制
龚乐：一个人离开一家企业的原因各种各样，还未必是真实原因，回到企业关心的本质问题上来：到底怎么才能留住人？
姜宏宽：企业人才管理的核心和基础，是把合适的人放在合适的岗位上，施展才能、成就人才。个人的知识结构、学习能力、工作/社会阅历、价值匹配度，都是和人才潜力大小紧密相关的因素，但判断人的潜能，一定也是相对于未来可能需要承担的职责。比如，一个具有很高素质的销售经理，通常情况下，很难判定其是否具备未来领导财务团队的潜质。
与此同时，处在不同职业阶段的人才，对激励的需求有较大的差异性：处在成长期的人才，对能力提升、发展机会尤为关注，而这种提升与发展，一定是通过职位的晋升、领导/管理范围的扩大来体现；处在稳定期的人才，更多关注“信任”与“公平”，比如，对大多数民企中的“空降兵”来说，信任与公平是金钱之外更有效的激励措施。
对于成长期的人才，实践证明，其成长与技能提升，更多地是需要从实践中来、到实践中去的过程来实现。上个世纪西方总结的7/2/1原则，基本反映了人才发展的逻辑和方法：成长的结果70%来自于工作实践，20%来自于辅导、传帮带，10%来自于课堂学习、讨论。
此外，企业人才的管理与发展的第一责任人，是各个层级主管经理。这种责任，首先体现在把合适的人才吸引到团队中来，并放到合适的岗位上，发挥超越期望值的作用；其次，建立传帮带个性化机制，包括创造挑战性的工作平台，鼓励、支持员工发挥更大作用；再次，鼓励“人才流动”—人才不是“小团队财产”，更不是直线经理的个人财产，人才良性流动机制，不仅有利于人才个人的成长，更对整个企业人才机制影响巨大。
企业的人才机制，简单来讲，可以理解为企业围绕人才选聘、任用、培养、激励的一系列规章制度、文化、流程、体系等。某种意义上，前三者也可以理解为不同的人才激励机制。
另一个现实情况是，民营企业关注较多“空降兵”调整适应能力，忽视检视判断企业自身的“空降兵”融合能力。要知道，企业引进“空降兵”通常需要关注三个方面，一是候选人的经验与经历与企业需要解决的业务问题之间的匹配度；二是候选人文化（包括风格）与企业团队间的融合难易度；三是候选人选择的动因与企业平台的能力比配度。从众多的民营企业实践案例不难发现，企业寻求人才的过程中关注的核心往往是第一点，忽视或妥协的是第二与第三，大多数失败案例，却是由于第二与第三不比配所致。
有效的“留才”机制，不仅是要解决员工的待遇、发展机会问题，更重要的是沟通、理解、信任问题。人才机制比较成功的企业，通常会把握好年终的人才动荡期沟通工作。年终意味着组织对一年的努力与贡献需要给员工个人做一个结论，对下一年的发展需要作出双方能接受的，新的承诺，这期间的“兑现”、“承诺”沟通极为关键，成功的直面沟通一定是承诺兑现后的最有效“留才“方法。
不可或缺人才机制
龚乐：说到企业的人才机制这个词，能否结合你的实践经验，具体展开聊聊？
姜宏宽：在GE这些年，我体会到GE区别于一般企业，是其人才机制：
一是人才文化，企业人才管理机制中的DNA体现在运营流程中，就是爱才、育才、惜才成为上下共识文化。GE虽然不像许多公司大张旗鼓推动辅导项目，但是GE的辅导机制贯穿业务运营的每个环节。
二是与时俱进、与市场联动、与业务结合、与员工发展互动的人才体系，把组织需求与个人发展期望，建立在良性互动的环节上。每年的绩效评估一定包含：检视员工能力、职业发展意愿、组织支持与引导等。
三是组织学习机制，保证业务发展需求与个人能力提升需求联动。有“美国企业界的哈佛”之称的GE“克劳顿管理学院”，不仅是组织学习的中枢，更重要的是其摸索出一套独特的人才培训发展方法，持续深受一线经理与员工的信赖和欢迎。
中国有大量的中小型企业，但大部分都没有完善的培训和人才开发体系。对此，我建议创立“联合”学习平台，或“培训委托制”外包。目前，除了商学院及专业培训公司方式外，市场上的难点主要是两方面，一是企业间创立联合学习平台的意愿不强，也还未接受外部深度参与建立与管理本企业的人才开发体系；二是外部市场上也还未形成能够接受或提供中小企业人才开发与管理的“委托”服务形式与能力。
有效学习首先需要解决的是学习针对性。目前，市场上讲授的领导力课程不少都是几年前或十几年前设计的，包括了很多MBA的核心知识，以学员未经过MBA教育为基础，但今天没有经过商学院教育的学员已经为数不多，如果课程的内容与授课方法不做根本的改变，何以期望学员会全面投入？
更进一步而言，企业发展到一定阶段，必然突出建立机制的需要。有效的人才机制亦是如此，它是企业永续经营的核心竞争力。