基于学习型组织的学校知识管理模式探究

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摘 要：知识管理对于学校管理而言是一种全新的管理模式。基于学习型组织的学校知识管理模式对学校发展有着特殊的意义，其目的在于能过知识管理最大限度地赢得组织可持续发展的能力，使组织中的知识共享和知识创造更为有效，从而更好的提高组织创造价值的能力，实现组织的目标。

关键词：学习型组织；知识管理；知识管理模式

现代管理思想可以粗略的划分为科学管理、行为科学和知识管理三大阶段。但是在管理实践中，管理工具的使用与管理策略的选择往往更加具体，每一种管理思想下面都会分化出几种侧重点各不相同的管理理论。从20世纪50年代的目标管理，60年代的Y理论，80年代的战略管理，再到90年代的学习型组织，直至21世纪初，知识管理终于浮出水面，知识这一促进企业经济效益增长的关键因素，终于从后台走上前台。人们开始明确的、系统的、全面的从知识的角度对企业进行管理。但是，知识管理对于学校管理而言是一种全新的管理模式，与其相匹配的理论理念、组织制度、技术工具等还需要在实践中进一步的探索。我们以学习型组织理论为基础来认识教师的知识创造过程，为建立学校知识管理模式提供新的视角与途径。

一、学习型组织和知识管理的含义

关于学习型组织的论述，许多学者从不同角度对学习型组织进行了描述。加尔文指出：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。”马德恰指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织，”彼得，圣吉认为：学习型组织是一个“不断创新、不断进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”由此我们可以看出学习型组织不是个体而是团队，不是一时而是持久，不是个人行为而是组织行为，是这样一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的共享学习成果的系统，它能有效地将学习行为转化为创造。

知识管理作为一门科学和一种管理模式，还是一个新生事物，人们对它的认识各个相同，到目前为止，还没有一个明确的、得到公认的定义，研究者大多从自己的研究角度，从不同的侧面来理解知识管理。综合分析已有的定义，我认为，知识管理是组织的管理者通过对组织所拥有的知识积累、创新、共享和应用，以达到提高组织创造价值的能力。

在学习型组织中运用知识管理，其目的在于能过知识管理来提升团队学习质量，使组织中的知识共享和知识创造更为有效，从而更好的提高组织创造价值。实现组织的目标。

二、基于学习型组织的学校知识管理模式对学校发展的意义

(一)具有规范学校组织管理活动的功能

学校组织的核心是人，即学校行为人(管理者与被管理者)，任何学校的管理活动都是围绕人来展开的。好的管理模式可以通过固化学校的人的行为，使学校组织的管理活动在很好的规范下去执行。学校知识管理正是继承了“以人为本”的管理理念，把人当做“社会人”看待，在学校管理中创造了良好的人文氛围，重视教师的主体地位、情感和价值，在激烈的竞争中，有效地缓解了内部矛盾，调动了他们投身于教学、科研的积极性和创造性，造成了一个和谐的利益共同体，从而提高了学校整体的凝聚力和竞争力。其次，可以节约组织收集知识的时间，降低学校组织内成员享用知识的成本，具有明显的比较优势，有利于最终实现学校教育发展的目标。

(二)促进知识共享及转化

目前，我们很多人都是在知识不共享的文化氛围中成长起来的，如教师的专业知识大部分属于隐性知识。而隐性知识是教师个人在长期的实践中摸索而获得的东西，因而一些教师会认为，拥有这部分私人知识正是自己的价值所在，如果把这部分知识也拿出来与他人共享，自己就可能会失去在这方面的“权威”地位。因此，有的教师会对隐性知识的共享有所抵触，但这恰恰是知识管理的重要内容之一，只有让教师理解知识共享的价值，并看到知识共享给工作带来的好处，教师才会在价值观上，进而在行动上有所转变。学校采用知识管理的模式恰恰有助于隐性知识显性化，建立起知识分享机制。

(三)具有良好的适应能力及应变能力

在好的管理模式下。学校可以根据管理场态的变化来进行场变，及时调整不符合场态变化的管理方式，能过优化自己的管理行为。从而保证学校的可持续发展，进入管理的良性循环。而最根本的一点是能够实现组织效益最大化，实现学校组织的目标，这也是管理模式的根本目的所在。

三、基于学习型组织的学校知识管理模式

这个模式是以知识管理理论和学习型组织理论为基础，针对学校管理的具体实践需要提出的一套管理理念、管理制度和管理操作系统。以共同愿景的引领，在组织内营造良好的环境促进教师知识生产、共享、创造和应用，实施过程中也是紧紧围绕共同的目标建立内部知识网络、制订计划、建立“流通”组织等，评价的目的在于不断的完善组织的知识管理，完善知识共享机制。该模式由引领、组织、实施、评价四部分组成知识管理，其中组织、实施、评价三个环节都是以共同愿景的引领来展开的。而且是通过不断的再评价，再组织，再实施的一种循环的动态过程，来实现学校知识管理的目标，提高组织的适应能力和创新能力(见图1)。

(一)引领

一个组织如果没有共同愿景的引领，就不会有学习型组织，也不会有知识管理。任何一个组织的存在，都有其存在的理由，也有其存在的目标。要强化组织的凝聚力，首先必须明确组织的目标。共同愿景有着高远的目标。它能激发人们新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使企业、学校等组织在遭遇混乱或阻力时，继续沿着正确的方向前进。有了共同愿景，就能够令组织员工衷心向往，能够引领组织员工为之奋斗。

学校共同愿景对于学校组织的绝大部分成员或全体成员具有向心力、凝聚力、聚合力，属于学校组织的灵魂。它是很难在短期内孕育出来的，它必须经过千锤百炼，反复检验，才能真正凸显出来。它是一个涵盖目标、核心价值观及实现目标与核心价值观的使命感的目标系统，是学校成功的一个动力系统。我们可以通过积极鼓励个人愿景，努力实现学校愿景与教师个人愿景的整合，系统思考中建立共同愿景以及改进高层管理做法等策略来加以建设。

(二)组织

知识管理的过程正是组织革新与发展的过程；知识管理的成效亦将成为组织中最主要的智能资产，借此组织得以不断提升效能，进而实现组织的种种愿景。为了对组织的知识进行有效的管理，组织中的知识必须由尽可能多的成员来共享。组织获取了知识，组织的知识由成员共享，组织才可能更充分地利用知识，组

织知识的创造也才会更具有创新性和更具有价值。组织的知识共享需要组织采取有效的形式，这种形式就是组织学习。组织学习有着与个人学习不同的特点和规律，因此，管理者必须努力把握这些规律，并在组织中有效地推进组织学习。

从不同角度描述组织学习会有差异，但也存在一些基本的共识。例如，学者都认为个体的学习是组织学习的基础、组织是组织学习的基本单位、组织学习的发生是由于组织外部变化刺激或组织主动提升学习能力的结果。组织学习可分为个体学习、团队学习、组织内学习和组织间学习四个层面等。我们认为，组织学习是一个持续的过程，是组织通过个体、团体和组织层面互动，不断地获取知识，在组织内传递知识并创造出新知识。以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。

(三)实施

1　组织文化。就学校文化而言，从信任与分享中建立有利于知识管理的学校文化，将会推进学校知识管理的发展与实施。为有效落实知识管理，第一，要培育学校的核心价值观。核心价值观是学校愿景的灵魂，也是学校文化的灵魂。这种价值观。一经在学校内部达成最广泛的认同，以此形成了聚合力。第二，要培育促进知识共享的文化。对于学校来讲，知识共享文化的形成，关键在于能够在学校组织内创造一种学习、信任、合作和创新的精神。要营造合作共享的文化，鼓励教师之间展开民主平等诚信式的对话，通过对话激活教师专业的内在生发力，使个体知识具有内在、动态和开放的结构。

2　创建知识共享机制。学校教育中的大部分知识，都是以隐性的方式存在着，由此而成为一所学校内在的文化底蕴，但这些隐性知识，难于分享，因此。建立知识共享机制，促进隐性知识的转化和利用，在学校知识管理过程中非常重要。

3　优化组织结构。支持知识管理的学校组织，是一种学习型组织。学习型组织强调组织结构的“扁平化”，尽量减少学校内部管理层次，可以使学校更适于学习和知识管理。学习型组织层级结构的扁平化，需要学校管理者在建设学习型学校的过程中，努力建构管理者与被管理者的“零距离”互动机制。在数字化背景下，学校的管理者和被管理者、教育者和受教育者，可以通过虚拟化的网络平台，实现信息资源共享，实现信息高效交流，指令信息传递可以实现全方位和高速度，信息反馈也可以多维度和全方位进行，无论是指令还是信息反馈，失真几率大大降低。实行扁平化管理，学校的组织结构不仅表现为管理层级的减少，更意味着心理、情感、思想隔膜的消除。

(四)评价

学校的知识管理模式的运用永远是一个没有终点的动态过程，对于任何一个组织来说，它永远只是一种追求，因为它们都不可能达到永恒的卓越，它们总是需要不断地学习，不断地调整，同样，知识管理模式不可能在短期内形成，而是需要经过思想的转变、系统的设计，分阶段、分步骤逐渐形成。既然知识管理的创建是一个分阶段推进的动态过程，那么对每个阶段的工作进行检验和评估就非常必要了。组织应把检验和评估工作看作是对全体组织成员的反思过程，通过认真总结经验，提高对创建实践重要性的认识，发现薄弱环节，对照创建目标改进策略与方法。调整和确定下一阶段继续努力的目标和方向，从而推进知识管理的实践的发展。

与其他评价的形式一样，对知识管理的评估可以从以下三个阶段来进行：第一阶段，确定评估标准。明确知识管理的最终目标及各个阶段的目标，确定各阶段的实施策略；第二阶段，制订评估程序；第三阶段。撰写评估报告。无论评价活动如何开展，如果没有评价的指标，那么评价活动就没有依据。根据该模式的特点，检验和评价的指标体系大致可以包含一下五大部分的内容：1　组织内成员能检视阻碍发展的表现，结合自身实际谈表现、讲危害，最后能够找出消除障碍的方法；2　组织内成员能讲出组织的愿景目标、理念、使命，并结合个人工作岗位明确工作目标、职责；3　组织内成员能讲出个人愿景，面对现状，检视自己工作的选择、承诺过程，建立自己能胜任工作的合理的知识结构；4　组织结构和文化方面：知识管理机构的设置，组织结构扁平化的程度，知识共享机制的建立与实施状况，学校组织文化的建设；5　组织的网络学习平台建设状况。

四、学校知识管理的影响因素

(一)本位主义思考

本位主义思考广泛地存在于学校组织之中。很多学校的各个学科都拥有一批骨干教师，但是每年的结果是“共同努力，一起失败”，原因是这些骨干教师追求的都是自己所任教的学科的“最优秀”，他们在自己的工作岗位上埋头苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内，形成了本位主义思考的思维定式，很少会跨越学科去想想别人的事，或整个班级、整个学校的事。对学生个人而言，很多教师往往只是关注学生的全面发展，很少关注文化课学习成绩，很少关注学生的全面发展，很不关注学生的人格塑造、情感培养等。

(二)团队迷失

团队迷失是指管理团队的人失去了发现组织存在的问题的敏感、能力，失去了对组织系统提出质疑的勇气和责任心。在很多学校中团队迷失的现象都广为存在。中国儒家文化的核心观念――等级观念，深深潜藏在每个中国人的血液、灵魂里面，“下级服从上级，领导说的都对”的文化心理，使目前中国各类学校很大程度上存在着管理团队迷失的严重组织智障。既然有了上级可以依靠，既然领导说的是真理，副手何必多此一举?中层何必不识抬举?普通教师何必杞人忧天?很多学校办学效果、发展情况不理想，虽然可以找出一千条理由，但是团队迷失才是一个要命的组织学习障碍，这种组织障碍在中国各级各类学校的存在非常明显。

(三)归罪于外

当事情出了问题，我们往往把责任归罪于外。而不是从内部找原因；往往从客观上找借口，而不是从主观上找原因，这种倾向在组织中最为明显。势必阻碍学校管理团队的内省；势必导致系统被割断。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道，从而使很多学校丧失了许许多多的发展机遇。遗憾的是，没有多少学校管理者能充分意识到自己的团队存在的这种问题。