咨询顾问也能D.I.Y
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公司就像人体，即使是只有一个人的公司，也是复杂的组织。可能随意一观察，人体也似乎很简单；一对胳膊、腿、眼睛，耳朵和嘴，这就是我们用来活动、移动物体、看、听和沟通的所有工具。但是众所周知，表象底下有着一个多么丰富繁杂的世界！
《身边的咨询顾问》是由一个具有相当丰富行业经验的管理咨询组织罗彻曼德（LRICHMOND）工作组所著，是管理咨询业欧洲第一畅销书。它将卓有成效地、渐进地、手把手地指导你如何运用管理咨询的技能来改善你的组织。通过本书你将会学到如何：
提升经营水平
实施有效变革
分析问题并解决问题
制定发展战略
如果你正打算聘请咨询顾问，那么看完这本通俗易懂的读物后，它将会赋予你一种有效的洞察力，你将具备咨询顾问的思维，并以之来改良你的组织。
一、建立简单模型
自我咨询是一条漫漫长路。不管你踏上哪条旅程，拥有一张该区域的地图都十分有用。而商界所有的“地图”指的都是“理论”或“模型”这些专业术语。要得到公司真实情况的信息，最有用的方式之一就是在该公司工作的员工的帮助之下，建立不同类型的模型。这些模型对每个人都会显示出新的观念和视角，而这主要是由于你处理的事情是经理们处理日常事务时一般无法亲身体会的。
公司正式和非正式图表作为一位经理，你本来就应该了解这些描述公司最基本情况、显示公司组织架构和主要职责的图表，然而你可能并没有把它当作发现问题的起点。画图时应该特别注意人员之间的联系和公司重大资产的管理。此外，应通过访谈而非你自己的推想获取信息，或者至少能够证实信息的真实性。这一环节结束后，你会惊奇地发现，实际的架构图与之前你个人头脑中存有的观点有天壤之别。
记住，对外公布的正式公司图表很少能够反映公司高层管理人员之间联系的真实状况。谁跟谁关系密切、哪位影响力的高低、决策如何制定，等等，这些实际情况往往与之大相径庭。因此，制定一张非正式的公司架构图往往很有价值。它可能像一个网络，能够给洞察高层领导的实际关系和公司的权力之争提供宝贵参考。
价值模型在价值模型中，一家汽车公司生产的是车的价值；石油公司则将石油的成分进行分解（如汽油），从而提升了石油的价值；旅馆经营与通过对空间的服务的管理，向客人提供了价值；会计事务所或律师行则将知识和技能出售给客户，对客户而言这是一种有价值的专业服务。增值模型针对的就是对产品或服务具有关键作用的领域。
创造一个价值模型将展示你的公司如何取得关键资源，如何管理增值过程，如何将价值传递给顾客或客户，从而使你获得全新视角，重新审察公司的关键要素，那就是你的竞争优势所在。
业务模型详细地建立公司业务模型是一项庞杂的任务，但是正如其它建模工作一样，它同样可以透视公司。公司业务模型这一领域可能会使得一些战略优势传奇般地应用于实际。举个例子，“是什么业务将我们和顾客联系在一起？能否改变它们，使得顾客坚持选择我们的产品？”对这一问题的回答可以促进一个公司在市场上占据领先地位。
二、获得“第二方意见”
你应该从谁那里获取第二方意见呢？任何知道你的公司并且希望你成功的富有思想的人都可以。首先你必须从一张空白表格开始，这样才能消除头脑中对公司固有的观念。此外，对所有问题都保持好奇心也至关重要，经理人的学习吸收能力通常在交谈中发挥最佳，因此在与其他人共同讨论、收集信息时，不要禁止别人质疑自己的观点！
员工们是个不错的起点。对于从员工处获取意见有两条建议。首先，尽力在实施工作的员工和他们的上级领导的观点之间保持平衡。第二，你必须非常清楚，你确实希望听到你的雇员们想说的话。
公司文化推崇的英雄。这些人备受其他员工爱戴，因为他们聪明，有说服力，同时很有性格，总能影响其他人的行为。如果有时间对你的问题进行建设性思考，他们不会误导你。相反，他们会向你显示令人惊奇的洞察力！
顾客是很棒的意见来源。尽力注意那些没有如你所愿从你的公司购买那么多东西的人。询问那些老练的、要求颇高的人们的意见。了解“顾客调查”的一个严重缺陷：顾客们并不总是知道他们明天真正要什么，你可能认为某件产品将会大受他们欢迎，但一旦你提前问他们，他们可能会告诉你不感兴趣。
你的供应商对于市场潮流当然有他们自己的见解。供应商拥有良好的信息来源，了解你的竞争对手的动态。倾听供应商的观点时，你心须努力区分，哪些是真正的行业见解，哪些则只是供应商传播的新闻。也许最佳的测试就是评估你从供应商接受的意见或观点获益的程度。。
竞争者（特别在贸易展销会上）是非常有趣的一种信息源。公司展台上的销售人员喜欢讲话，即使你的名片标明双方处于竞争状态，你们也有可能就市场趋势交换意见。为了避免任何可能的不适当行为，最好不要谈论价格或特定销售机会。但是，如果他们向公众展示价格单或顾客参考目录，无疑你也可以要求得到一份！竞争者出版的财务报告也可为你的公司提供一些有趣的“基准”。
三、诊断实例
看看“服务实验室”这个例子，从而可以帮助我们更好理解中小企业战略的制定和实施。
约翰和玛丽・威尔斯的公司名为“服务实验室”。它已经有6年的历史，其客户名单上包括67家实验室，其中大部分属于医院，也有一些来自于医疗产品和服务公司。他们认为公司的主营业务是在医院负荷过重时，他们可以在获得病人通知后，迅速提供“”医师的服务，同时也提供假日出诊服务。
大部分情况下，如果一位客户上午9点钟打电话过来要求看病，服务实验室就能从愿意兼职工作的工程师中找出一位下午赶到现场。除了这种快速的反应能力，服务实验室还会在每次服务之后将评估表传真给客户，他们不仅持续监测反馈结果，同时还将它们交给完成该项工作的工程师。对客户和工程师而言，这都意味着：“我们提供高品质的服务！”也许他们没有成文的战略，但是约翰玛丽确实拥有某种战略思路。通过自身和客户之间的紧密联系，以及提供具备资历的医师的快速反应能力，他们与竞争者能够有效区分开来。
公司战略就是以区别和你的竞争对手的方式满足客户需求。最佳的战略不仅仅只针对特定客户需求，同时还使得竞争者难以抄袭。
而另一家公司Hospital Staff则依靠“坐等”战略，等待“求助”电话打进来，结果导致销售额和利润都不乐观。此时，在对待顾客的方式上保持与众不同就成为关键。
仍以约翰和玛丽・威尔斯为例，广告（和公共关系）一般都是营销的一部分。“服务实验室”从来不做广告，它的竞争对手Hospital Staff公司则不然，每月在《健康服务杂志》上花费1850英镑刊登广告。约翰・韦尔斯的观点是，主任们从来不会关注这类广告，但他们确实喜欢参加“服务实验室”安排的每两月一次的研讨会。约翰向大家介绍发言人（以及以“服务实验室”名义发出的邀请），但实际上这并不令人激动，接待桌上小册子早就被大家拿得差不多了。酒宴上约翰和玛丽周旋在与会者中间，并且特别关注那些有希望成为新客户的客人。约翰随身携带着一部笔记本电脑，向潜在新客户作推荐可以用来演示服务实验室的工作方式。
Hospital Staff有五位销售人员负责拜访英国的实验室。他们并不参与真正的“销售”事务，这是每个办公室“联系人”的工作。销售人员开发新客户，邀请老客户参加有啤酒和馅饼的聚餐（通常很少成功），并努力撬开客户的嘴，让他们允诺有需要的时候马上打电话给当地的联系人。这五位销售人员的总成本高达236000英镑，占总销售额的6%。Hospital Staff公司投资了一大笔钱用于营销。除了做广告之外，还花75英镑定制了一个圣诞大礼篮给每位客户“决策者”，篮里放了一张总经理亲自签名的感谢条。但是，那些决策者是怎么想的呢？它只不过是一家雇用廉价劳力的工厂罢了！