论国有企业绩效管理体系问题及对策

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摘要：当前绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效，实现企业战略目标的有效途径。本文以Z公司为例，先分析了该大型国有企业绩效管理的现状，指出当前其绩效管理体系所存在的主要问题，并在此基础上提出具体的完善与改进的建议与措施。对当前加快改革现有的国有企业绩效管理制度，促进国有企业又好又快的发展具有现实意义。

关键词：公司 国有企业 绩效管理 主要问题 解决方案

前言

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。

一、企业背景

Z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。

公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。

近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。

二、企业绩效管理现状

Z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。应该说，z公司在近几年的发展呈上升趋势，各项管理工作也在不断的完善和提升，建立了相对完备的管理体系，绩效管理作为人力资源管理最重要的内容，自然也在其中。

Z公司人力资源部根据公司中长期发展规划，将工作目标逐年分解到部门和员工，绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

绩效考核分为对二级单位的工效挂钩考核和对员工的业绩考核。对生产单位的考核以工效挂钩的模式为主，以关键经济指标作为挂钩指标，以对完成挂钩指标起主要作用的管理指标作为绩效指标；对职能部门的考核以重点工作和部门管理职责作为绩效指标。在对员工的考核上，对技术人员按职责进行年度考核，研发人员实行项目考核奖励；对管理人员进行月度绩效考核，实行岗位工资奖励；对工人按产量和工时考核，按月兑现工资；对营销人员实行目标考核和价格贡献奖励。

三、存在的主要问题

Z公司在现代企业改制以来，不断深化三项制度改革，取得了瞩目的成就，但作为一家国有企业，机制体制问题始终是困扰发展的阻力，特别是关系到员工利益方面的问题如考核、分配、奖惩、劳动用工等等，对管理者提出了更高的要求。

1、考核模式存在缺陷

生产单位的考核模式为按员工人数核算工资总额，在此基础上对产量、利润进行挂钩考核。这一考核模式的缺点在于单位只注重产量和利润的完成，不考虑人工成本和劳动生产率，又因为国企复杂的人际关系，造成员工人数居高不下，人浮于事的现象普遍存在。

2、绩效指标体系不够健全

现行的考核周期单一，成长性指标不足。考核周期一般为一年，没有中、长期业绩的考核。然而公司属于制造型企业，各单位工作业绩的好坏不能完全在短时期内显现。

3、员工认识比较模糊

基层管理人员甚至部分中层管理人员对于绩效管理的目的和意义认识不够清晰，认为绩效管理就是绩效考核，考核结果主要是用于浮动工资奖金，没有关注员工和企业的持续发展；对绩效反馈环节也没有引起足够的重视，没有及时与员工进行充分的有效的绩效沟通，以帮助其绩效的提升；普通员工也只知道绩效考核的结果和能否兑现多少工资奖金，因此，在绩效管理的过程中，大部分员工处于一种被动接受的心理，对绩效管理的目标及意义不理解，没有形成员工认同的绩效文化。

4、激励机制存在问题

生产厂拥有内部考核与分配权，由于各单位的内部考核办法有差异，对员工的激励手段也出现一些差异，出现考核分配的不平衡；还有一些激励手段无法调动员工工作积极性，从而使考核流于形式。

四、完善企业绩效管理体系建设的解决方案

1、创新绩效考核模式，建立以“标准产量工资含量”为基础的考核模式

推出“标准产量工资”的概念，就是将员工收入直接与标准产量、效益及劳动生产率挂钩。通过对过去若干年标准产量工资含量的测算，确定单位的吨位工资含量（即完成一吨产品需支付的人工工资水平），这样标准产量越高，劳动生产率越高，员工工资水平就越高，从而更进一步强化了按劳分配、多劳多得的分配原则。实践表明，以该种方式为导向的考核模式，月度考核中，产量等各项指标完成好的单位，员工工资额度就高，反之，工资额度就低，月度考核中差距拉大了，并能及时兑现，提高了员工工作的积极性，同时达到的人员精简的效果。

2、以企业战略为导向，建立短期绩效考核与长期激励相结合的绩效考核管理体系

在绩效指标设计中，只有做到短期绩效指标和长期绩效指标的充分结合，才能最大化地发挥绩效管理的杠杆作用，保证企业和员工双方实现共赢。

对高管实行股权激励。公司设计了主要针对高管的股权激励政策。即在年初确定一个较为合理的业绩目标，当高管在年末时达到预定的目标时，则公司授予其一定数量的业绩奖励，在高管服务到一定年限时业绩奖励兑现。

建立企业年金制度，将员工个人绩效与企业和长期成长挂钩。公司为每个员工设立企业年金，到员工退休时一次性支付。年金标准与员工的工龄、岗位工资等级和企业绩效挂钩浮动。对于突出贡献的专家、科研成果、先进工作者标兵等有另外的一次性年金奖励。

建立管理、技术、操作等各类人员的晋升通道。设置不同的晋升等级和对应的岗位薪酬，将员工的绩效与岗位工资挂钩，最高可达公司高层待遇。通过树立“人人是人才”的大“人才”观念，实施不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的“四不唯”评价体系，突出各类员工特点，建立并完善各类人员的绩效考核办法，突出贡献和能力指标，以考核结果作为晋升的依据，引导员工立足本职岗位，在自己最擅长的专业领域不断创造新佳绩，从而真正实现自身价值。

3、建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，帮助个人成长

绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行。在绩效管理过程中，一定要注意与员工的沟通，营造平等和谐的沟通氛围对于做好绩效管理工作起着非常重要的作用。沟通应该贯穿于整个绩效管理过程当中。主管在与员工沟通之前要先做好绩效诊断工作，分析存在问题的原因和改进低绩效的办法。在进行沟通时，主管不仅要告诉员工考评的结果，更重要的是要指出存在的问题和改进方向，并与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，达到持续改进提升绩效的目的。

4、建立以人为本的企业绩效文化，激发员工内在动力，积极主动地为企业创造优秀业绩

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。以人为本的绩效文化强调的是人性化的管理，要从正面引导、激励来挖掘员工自身的潜力，使员工始终对自己充满信心，热诚地投入工作，培养企业良好的工作氛围，取得企业绩效管理的最大效益。

首先要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使员工在制定各自的目标时，能够与公司的目标相适应。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效是企业与员工的共同目标。那么首先在观念上要追求绩效的高标准，目标设定要具有挑战性，通过合理的资源配置和有效的激励手段，调动员工积极性，激发员工内在的动力。

五、绩效管理中应注意的问题

1、紧密贴合企业战略

企业管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。

2、全面分析企业现状

绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。

3、多方了解员工意愿

员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。

4、选择合适的绩效考核方法

绩效考核方法多种多样，有人会推崇360度，有人会喜欢KPI，有人会采取BSC……，都是很好的方法。问题是如何使绩效考核科学有效。在选用和设计绩效考核方案时，要有针对性和适用性，绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核方案可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的阻力和负面影响，甚至会挫伤员工的积极性。

六、结语

绩效管理作为国有企业管理的重要组成部分，它是提高国有企业绩效，实现国有企业战略目标的有效途径。国有企业要想完善绩效管理体系，发挥绩效管理的效用，这就需要明确企业的发展战略，使绩效管理与企业战略相结合；以企业战略为导向，建立科学合理的绩效考核指标体系；建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处；建立以人为本的企业绩效文化，调动员工自我提高、服务企业的积极性。

参考文献：

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