谈企业合并后的文化融合问题

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摘要：随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业合并成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

关键词：企业文化；企业合并；文化融合；融合措施

Abstract: with the development of economic globalization and market globalization, market competition is increasingly intensified, enterprise merger becomes the important content of enterprise reform and ways, and become China's enterprises to establish modern enterprise system of the propeller. In the failure of mergers and acquisitions cases, more than 80% directly or indirectly caused by failure of the enterprise culture integration. Therefore, understanding the enterprise culture integration of hysteresis and failure attribution problem is particularly important.

Key words: corporate culture; Business combination; Cultural integration; Fusion measures

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

当企业发展到一定规模后，它的文化也开始逐渐变得稳定，尤其是企业在进行革新的过程中企业文化会充分展现出它的力量，由于每一个企业的使命、愿景、经营理念、管理制度的不同，产生了多种多样的企业文化，虽然有的文化有相似之处，但几乎没有完全相同的企业文化，因而当两个或以上的企业合并后，在新的企业中就存在着以前企业的不同文化，要想使企业正常运转，必须要把原来的不同文化进行融合，也就是要以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互抵触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，即吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化，进而强化为新组织人员的心理特征和行文特征，从而建立一种更加有生命力和市场竞争力的新企业文化。结合笔者所在单位实际，简单的谈谈对企业文化融合的几点看法。

一、相关概念界定

（一）、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

（二）、文化融合

文化融合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

优势的企业文化,对外形成独特的企业形象定位,产生品牌效应,拓展市场和增强产品附加价值；对内则形成强大凝聚力,起到教化、维系和激励的功能,协调且控制员工的心理和行为,从根本上保持组织的一致性,帮助企业渡过难关而永葆活力。但是企业文化又是一柄双刃剑,消极保守的企业文化也往往对企业效率产生深层次的破坏。企业并购后,随着融合的逐步深入,被并购企业的文化也面临革新,一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个解构到重构的过程,这一过程包括三个阶段:对并购双方企业文化进行比较,发掘各自的优势与不足,分析整合的可行性；采取有效的措施解构原有企业文化的不合理部分,进行初步整合；通过前两个阶段的准备,选择适当的切入点和目标模式,重构更适合于并购后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

二、企业文化融合的原则

企业文化整合不是简单的叠加和拼凑，而是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是两种不同文化融会贯通的过程。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的思路和原则。

（一）正视差异，坚持文化宽容。

每个企业都有区别于其他企业的文化，而且每种文化都应该得到尊重。承认并尊重差异，是文化整合的前提。安徽建工的企业文化应当是所属各单位的优秀企业文化和企业精神的概括和升华，应当是兼收并蓄的企业文化。我们在进行企业文化整合的时候，一定要坚持文化宽容，求同存异，融会贯通，避免集团企业文化与子公司企业文化的直接冲突和碰撞。

（二）以人为本，共性与个性结合。

安徽建工所属单位众多，企业文化也各具特色。所以，我们在企业文化的整合中要正确处理共性和个性的关系。一方面要体现主流，另一方面又要注重彰显各单位的企业文化特色。这样整个集团的企业文化建设才能齐头并进、共同发展，呈现出无限的生机和活力。

（三）与时俱进，不断创新。

企业重组是企业发展的机遇，文化整合也是企业提升文化的重要契机。在企业文化整合的过程中，要注重对企业文化的研究与创新。在相互学习、鉴别、融合双方优秀文化的同时，及时剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法。对企业文化体系进行建设性构造，进行更为清晰的文化定位，在重新设定愿景的同时确定企业成员共同认可的核心价值观。

三、企业文化融合的措施

企业文化对企业的长足发展有着决定性的作用，所以，在企业重组过程中，企业文化的整合不可小觑。从长远看，企业重组成功与否关键在于文化整合是否成功。企业实现重组后，企业文化也将随之产生由量到质的演进趋势，不可能只是几个企业文化简单的拼凑和叠加，互为排异、硬性碰撞，而应当是在对企业文化特征的比较分析之上，确认异同、分析优劣，找出结合点、找准锲入点，使其在相互作用下形成突破。

（一）寻找差距，发掘共同点，为文化整合奠定基础。

原路桥集团所属的各个子公司，在长期的发展历程中也有着自己长久以来所形成的企业价值观、企业精神等。所以，分析文化差异，提炼各自长处，寻找双方的“中立点”是一个有效的跨文化磨合方法。企业内部文化建设工作的牵头部门应当通过学习、观摩等多种方式，深入的了解对方的文化精髓，寻找并提炼与各自企业文化的共同点，为文化整合打好基础。

（二）建立领导核心，健全组织机构，形成管理流程。

作为企业文化整合的推行者，企业的核心领导层要提高认识，高瞻远瞩，下定决心，坚定不移的强化企业文化整合的推进力度，这是进行文化整合的一个非常重要的因素。所属子公司要以集团公司的各项管理制度为参照标准，梳理本企业的企业文化管理制度，确定企业文化建设的负责人和对口单位，从而在集团内部形成统一的企业文化组织体系。作为整合主体，集团公司应研究、分析和梳理整个集团的企业文化管理流程，实施统一管理，将企业文化建设的软指标纳入绩效考核系统，从而巩固文化整合的成果。

（三）加强沟通和交流，促进相互学习。

目前集团内部各单位企业文化水平参差不齐，企业文化建设上也基本处于各自为政的局面。因此，我们可以通过树立典型、观摩学习、交流研讨、文化征文等多种手段，积极促进集团内部企业之间的相互沟通和交流，尤其是与原路桥集团子企业之间的相互学习与借鉴。在交流过程中提高子企业职工对集团的归属感和认同感，逐步形成共同的价值观和职业道德。

（四）加大员工培训力度，培养对企业的归属感和忠诚度。

员工的观念转变是文化整合极其重要的一环。文化整合不仅仅是制度文化的简单转移，更是价值观、企业理念等“软资源”的整合，因此，对员工开展培训尤显重要。为此，一是要高度重视新员工的培训工作，集团公司要逐步规范所属各单位的新员工岗前培训，将安徽建工企业文化作为岗前培训的重要内容。二是要以中层以上管理人员为培训重点，培养他们对企业文化的认同感，提升对企业的忠诚度和归属感，并通过他们去影响普通员工，从而营造良好的企业文化氛围。

（五）以项目文化建设为重点，探讨企业文化的结合点。

对于施工企业来说，项目文化建设是企业文化的重中之重。无论是对于安徽建工还是对于原路桥所属企业，在长期的项目管理过程中，都有着丰富的管理经验，并形成独具特色的项目文化。如何有机的融合项目文化，是施工企业文化整合的关键。首先要加强施工现场的物质文化建设，实现工程项目总体视觉系统的相对统一，维护和体现安徽建工统一的对外形象。其次是注重施工现场的制度文化建设。强化项目管理，建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，并通过文化渗透将这种制度的约束力最终转化为员工的自觉行为，形成内隐的凝聚力。

（六）显化企业理念，加速文化整合进程。

企业文化的理念一般都比较抽象，大部分员工即使知道企业理念和价值观，也不知道应该如何改变自己的行为以适应新型企业文化，将企业文化显化是有效应对这类问题的方法。显化企业文化的方法是将企业理念故事化，故事理念化。将企业理念故事化，就是将企业文化的理念变成浅显易懂的寓言和故事。将故事理念化，就是先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对其事迹加以提炼。对符合企业文化的人物和事迹进行报道，应按照企业文化的要求评选先进人物，并利用企业内部网络、刊物等媒体进行广泛的宣传，让全体员工知道哪些事物、哪些行为是符合新型文化的。通过企业文化的显化，为全体员工树立了学习的榜样，从而促进文化整合的进程。

四、结论

文化整合不同于企业资产上的重组，不可能一蹴而就，在文化融合的过程中，通过不断丰富发展企业文化，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，才能真正实现通过文化整合提升企业竞争力的目标。安徽建工应当通过文化的融合创新使联合重组后的企业具有更强的发展后劲和竞争力，在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

作者简介：

李波（1976—），男，汉族，安徽芜湖人，政工师，现任安徽建工技师学院建筑工程系书记。