员工激励理论及实践

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摘 要：如何运用激励理论，结合本企业实际，探索员工激励的有效形式和方法，激发员工的积极性、主动性和创造性，充分发挥人力资源作为第一资源的效能，构建和谐的企业人际关系，实现员工与企业共同成长，始终是企业管理的关键课题。从理论和实践结合的角度，描述了激励理论的形成和发展，论述了常用的激励方法及其运用，阐述了构建员工激励机制的基本原则，指出了在员工激励问题上的五种错误观念。

关键词：激励理论；员工激励；激励方法；激励机制

中图分类号：C936 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）13-0102-03

引言

激励理论是关于如何满足组织和个人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括和总结。激励的目的在于激发鼓励人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的潜能，做出最大成绩。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人的行为目标，激励则作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。管理心理学始终把激励看成是持续激发人的动机的心理过程。激励水平越高，完成组织和个人目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织和个人目标的动机，工作效率也越低。

员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划员工的行为，以有效地实现企业及其员工个人目标的系统性活动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士调查发现：一般员工在平时工作中仅发挥20%～30%的能力；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%～90%，其中50%～60%的差距是激励作用所致。如何运用激励理论，结合本企业实际，探索员工激励的有效形式和方法，充分发挥人力资源作为第一资源的效能，始终是企业管理的关键课题。

一、激励理论的形成和发展

在经济发展过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。研究激励问题的学派和理论很多，具有代表性的有泰勒的经济人论、马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、佛鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。

1.经济人论[1]

20世纪初，美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒，把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身的最大利益，工作的动机是为获得经济报酬，主张实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。泰勒通过工时研究，制定出一个定额标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，来鼓励工人努力工作。同时，他认为人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，必须设法控制个人的情感。为此，泰勒提出了一系列监督和处罚制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”。

2.需要层次论[2]

20世纪40年代，美国著名社会心理学家亚伯林罕·马斯洛，对人的动机持整体的看法，提出了著名的“需要层次论”。认为个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成。各种需要之间有先后顺序与高低层次之分，它们依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为这些需要在不同时期表现出来的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。

3.双因素理论[3]

20 世纪 50 年代末期，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格对美国匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士做了一次调查。他发现使员工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、工资和福利等。他把前者叫作“激励因素”，后者叫作“保健因素”。如果具备了激励因素，就能对员工产生激励作用。如果具备了保健因素，它只是消除不满意，并不会导致更多的积极的态度。

4.期望理论

1964年，美国心理学家佛鲁姆提出了“期望理论”，认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响：“效价”和“期望值”。效价指人对实现该目标有多大价值的主观判断。期望值指人对实现该目标可能性大小的主观估计。佛鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，这个目标反过来激发人的动机，而这个激发力量的大小，取决于效价和期望值的乘积。即，激发力量=效价×期望值。在佛鲁姆之后，美国管理学家洛克和休斯等人又提出了“目标设置理论”，概括起来，主要有三个因素：目标难度、目标的明确性和目标的可接受性。

5.公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，主要研究员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性的影响。该理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响人的工作动机和行为。

二、常用的激励方法及其运用

员工激励方法很多，这里基于理论和实践。谈八种常用的激励方法及其运用。

1.薪酬激励

薪酬激励是指通过合理的薪酬制度和薪酬分配结构，激发员工工作的积极性。它是收入分配制度的一项重要功能。广义的薪酬包括工资、津贴、奖金、利润分享、股票期权、福利、带薪休假等。根据双因素理论，薪酬激励属保健因素范畴，它只能消除员工的不满意，并不会导致更多的积极的态度，激励效果有限。实践证明，在工资全员普调或奖金差距很小的情况下，基本上没有多少激励作用。但如果运用得当，还是会收到预期的激励效果的。如一些国外企业实行旬工资或周工资，实际上是把月工资分几次发放给员工，激励的效果更持续。国内一些民企奖给优秀员工以一定的股权，让员工成为公司的股东，激励的效果更长久。许多企业奖励优秀员工以带薪度假旅游或提供更多的培训机会等，收到了更好的激励效果。

运用薪酬激励法应注意的问题：（1）别把奖金当固定工资，要根据团队或个人的绩效计奖，让奖金真正发挥激励作用；（2）宣传企业的福利项目，让员工认识到福利也是薪酬的一部分。

2.目标激励

目标激励是指通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使员工的个人需要与企业的组织目标紧密结合起来，以激励员工工作的积极性。目标的形式和内容多种多样，可以是具体的，如生产指标，也可以是抽象的，如技能水平；可以是个人的，如“五星员工”，也可以是集体的，如“五星班组”。根据期望理论，目标的“效价”要高，“期望值”要大，这样得到的激发力量才会更大。比如，员工通过技能鉴定考试，可以晋升相应的技能级别，增加技能工资。员工认为这件事情价值很大，而且实现的概率很高，就会努力争取实现。再如，评定技师的比率是2%，多数员工认为这件事情虽然很有价值，但实现的概率太小，而且又要论文和成果，目标难度过大，因而一般不会去争取。

运用目标激励法应注意的问题：（1）个人目标尽可能与组织目标一致。（2）目标设置要因人而异，区别对待。（3）目标要具体明确，而且难度适当。（4）既要有总体目标，又要有阶段性目标。

3.尊重激励

尊重激励是指企业管理者以平等的态度、人的感情，对待每一个员工。尊重激励是一种最人性化、最有效的，而且是随时可以使用的激励方法。它包括信任、尊重、支持三个互相联系的方面。信任是尊重的基础，也是尊重的表现。一个人受到别人的信任本身就是一种激励；尊重就是要尊重员工的人格、尊重他们的自尊心、尊重他们的意见；支持就是要给员工的工作创造条件。

尊重是互相的，尊重别人就是尊重自己。马斯洛的“需要层次论”告诉我们，人人都有尊重需求，尊重需得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己的生存价值。

运用尊重激励法应注意的问题：（1）对员工说话要客气、讲礼貌，避免采用命令语气；（2）不嘲笑、轻视员工；（3）认真听取员工的意见和建议；（4）尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。

4.参与激励

参与激励是指企业为发挥员工的潜能，激励员工对企业成功做出更多努力而设计的一种参与过程。如让员工参与提合理化建议活动、参与企业管理和技术革新、参与新项目建设等。目前企业开展的“QC小组”活动和“值日安全员”活动就是成功的范例。参与激励至少满足马斯洛的“需要层次论”三个较高层次的需求，即社交需求、尊重需求和自我实现需求。

运用参与激励法应注意的问题：（1）员工是否有与参与活动有关的兴趣、经验和特长；（2）要为员工参与活动提供必要的条件；（3）注重在参与过程中提升员工的素质和能力。

5.工作激励

工作激励是指企业根据每个员工的爱好和特长，安排最适合员工的工作，以最大限度地发挥员工的积极性和聪明才智。双因素理论发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。企业的任务需要由具有不同专长的人来分别承担。领导者要做的就是把工作与员工的特长结合起来，这不仅能使企业的任务很好地完成，同时还能提升员工素质，满足员工自我实现的需要，从而极大地激发员工的工作积极性。

运用工作激励法应注意的问题：（1）安排的工作相对重要，有适当的难度，而且与员工的特长相关；（2）员工应感到工作的挑战性，同时感到自己受到重视和期望。轻易就能完成的工作不具有激励作用。

6.荣誉激励

荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与评选先进联系起来，并以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是宣传、表扬、奖励、经验介绍等。荣誉激励的方式有很多，在单位网站和报纸上宣传是常用的形式。实践证明，召开员工大会，进行公开的表彰和奖励，并安排先进人物在会上做事迹报告，这一形式激励的效果最好，最符合荣誉激励的初衷。即，让荣誉成为鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，同时对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力。

运用荣誉激励法应注意的问题：（1）一定要大张旗鼓地宣传、表彰和奖励先进，让先进人物感受到实现自我价值的快乐；（2）一定要让全体员工知道谁是先进，要向他学习什么；（3）在上级单位表彰会上没有机会上台领奖的，下一级单位要安排适当的形式公开表彰、奖励，切忌把奖励证书一发了事；（4）给先进人物安排恰当的称号，便于宣传和学习。如大庆石化公司化工二厂供电车间“员工榜样”专栏上优秀员工的称号有：技术“尖兵”、“金牌”班长、电工“智多星”等。

7.晋升激励

晋升激励是指企业领导将员工从低一级的职位或技术级别提升到高一级的职位或技术级别，同时赋予与新职位或技术级别相对应的责权利。晋升是企业一种重要的激励措施。晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励全体员工的积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工和企业发展都有重要意义。

运用晋升激励法应注意的问题：（1）晋升一定要以业绩为根据；（2）提拔为领导干部的员工一定要德才兼备、以德为先。

8.关爱激励

关爱激励是指运用对员工关怀、爱护的行为，来激发其积极性。关爱激励属于情感激励的范畴，是“爱的经济学”。实践证明，只要投入关心、爱护等情感因素，辅之以必要的物质成本，有时可获得意想不到的激励效果。关爱激励的方式很多，比如开展谈心活动、活动、看望生病的员工、补助有困难的员工等。

运用关爱激励法应注意的问题：（1）关爱激励要及时，既要锦上添花，更要雪中送炭；（2）关爱激励要有度，既要关爱有加，又不有失公允。

三、构建激励机制的基本原则

构建激励机制实际上就是结合本企业实际，对各种激励理论及其方法的合理运用，一般要遵循以下基本原则。

1.目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工的需要。

2.引导性原则

外在的激励措施能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非管理者强加的。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来，实现个体与集体的协调发展。如班组长应在工作中以身作则，以实际行动引导班组员工热爱自己的工作，热爱自己的集体。

3.合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二，奖惩要公平。

4.明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做。其二，公开。特别是分配奖金等员工关注的利益问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标。直观性与激励影响的心理效应成正比。

5.时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

6.正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会影响周围其他人。

7.按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

8.物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

四、员工激励的五种错误观念

1.单纯的物质激励观点

这种观点源于20世纪初，泰勒的“经济人”理论，认为工作的动机仅仅是为了获得经济报酬。但实践证明，物质激励的作用是很有限的，只能给人带来短期的快乐。因为现在的人是“社会人”，具有多层次需要。他需要认同感，需要得到尊重，需要实现自我价值。这些高层次的需要，仅靠物质激励是远远不够的，必须给予精神层面的激励。

2.高福利一定能带来高效益

管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者在工作场所放置健身器材等。管理者一厢情愿地认为，员工的愉悦感，会转化为一种工作动力。但事实证明，员工们的满足感并没有转化为更高的生产力。相反，因为分散了员工的精力，还降低了劳动效率。

3.忽略冲突便万事大吉

很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。管理者和员工几乎都怀有这样的心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。

4.一些人简直不可救药

对某些员工存有偏见，对他们失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的方法有所不同。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，只不过他们还没有把精力投入到工作中来而已。如果这位员工有可取之处，那么，管理者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。

5.响鼓无需重锤

企业领导往往很重视高智商、高学历的员工，因为这些人接受能力强，干工作上手快。于是，企业领导便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分高智商、高学历的员工往往眼高手低，不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。解决的办法是，响鼓也需重锤，任何人都需要激励，没有人能例外。

参考文献：

[1][美]弗雷德里克·温斯洛·泰勒. 科学管理原理[M].马风才，译.北京：机械工业出版社，2007.

[2][美]亚伯林罕·马斯洛. 人性能达到的境界[M].马良诚，等，译.西安：陕西师范大学出版社，2010.

[3][美]弗雷德里克·赫茨伯格. 赫茨伯格的双因素理论[M].张湛，译.北京：中国人民大学出版社，2010.

[4]胡八一. 这样激励最有效：员工激励十大方法[M].北京：北京大学出版社，2011.