诺基亚的供应链模式分析

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Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，而且也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合。

中国作为全球最大的手机市场，成为各大世界级通讯企业的重要市场。其中，在世界手机市场占有35％份额的Nokia(诺基亚)公司，在中国手机市场的份额约为27％，领先优势十分明显。

低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用。近年来，Nokia丰富的产品线以及差异化的产品战略，为其在制订价格策略方面奠定了较大的优势；在注重渠道渗透力的基础上，开始重视三、四级市场(低端市场)的开发；在快速推出产品的同时，能保证产品定位的准确。

无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力作为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、及时响应市场需求变化的重要保证。手机产品的供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。

手机供应链

1、供应链结构

手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高等特点。手机供应链是典型的敏捷型供应链，其简化模型如图1所示。

在供应链中，以品牌厂商为核心，分为上游的生产制造和下游的分销体系。品牌厂商并不一定是整机制造商，不少品牌厂商采用OEM方式。

2、研发

研发对手机供应链影响重大。手机设计方案一旦确定，也就确定了零部件型号、供应商及生产方式；普通元器件会指定两到三个供应方案，而核心器件的供应商则一般为一家，不能随意更换；在缺货的紧急情况下，改变设计方案与变更供应商，都会增加时间成本。所以研发是整个供应链设计和运行的前提条件，是供应链管理的关键，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和生产能力。

手机研发需要供应链多个成员企业的协作。手机的产品功能性特性和时尚性特性两者缺一不可，因此，手机的研发不仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以及与手机创新功能密切相关的其他技术研发；在激烈的价格竞争的同时，以时间为竞争要素的新产品战略愈演愈烈，而产品创新则需要包括芯片、LCD(液晶显示屏)等上游供应商、方案设计公司和生产厂商的大力协作。只有构建了完整的上下游供应链，为手机产业链建立良好的生态系统，核心企业才能彻底解除市场竞争的后顾之忧。

3、供应与制造

一部手机包括大约300～400个零部件，按重要性可分为关键部件与配件。零部件的采购通常在全球范围内进行，超长的供应链要求在供应管理过程中必须重视供应链的各个环节，并与供应商保持密切合作关系，这就对供应链管理提出了更高的要求。

同时，生产决定了新产品推出的速度和品质。目前，手机关键元器件的生产集中在少数厂商手中，如飞利浦、爱普生等。随着手机产业的快速发展，关键元器件出现了供不应求的局面，主要包括LCD、晶体振荡器、LCD连接器和控制器三大类。当手机元器件紧缺时，供应商一般优先供应Nokia、MOTO、三星、LG等重点厂商，而国产手机厂商则不同程度地面临着关键元器件短缺的情况，导致生产计划难以按时完成、新品无法按时推出。国产手机厂商开始通过参股、控股等资本运作的方式来巩固自己的供应链，例如TCL收购阿尔卡特。由于手机零部件的供应是全球性的，实际操作中存在层次过多、信息不畅、报关等一系列问题，加大了管理的难度。

4、分销

外资手机厂商与国内手机厂商的分销体系存在较大不同。国内手机厂商在品牌与产品竞争力相对较弱情况下，重视分销渠道的建设，通过对分销渠道的精耕细作形成竞争优势，可称之为“直控终端+人海战术”的销售模式；外资手机厂商在早些年主要采用分销与代销的模式，如中邮普泰、天音等分销商，但最近几年外资手机厂商也开重视分销渠道的建设，可称之为“步步跟随+渠道下沉”的战略。国内主流手机品牌的渠道结构如图2所示。

在分销模式中，核心企业是品牌厂商，因此这种模式被称为核心企业模式，具有资金充足、专业、覆盖面广的优点。但这种模式也存在明确的不足：由于供应链过长和分销商的相对独立性，渠道难以贯彻品牌厂商制订的营销战略，如难以执行统一的促销活动，降低了总体的竞争力，并且消费者的需求信息、市场变化信息的反馈速度较慢。可见，在分销模式中，核心企业(品牌厂商)并非龙头企业，并没真正直接掌握用户需求，对市场的反应较慢。

而连锁零售店、家电连锁店以及电讯运营商的加入，标志着终端企业主导手机供应链的时代已经来临。这种以终端企业为供应链龙头企业的模式称之为“龙头企业模式”，它能有效克服核心企业模式的不足。销售终端由于直接面对消费者，能及时掌握消费者需求以及消费需求的变化趋势，并且有定价等相对独立的权力：既掌握顾客需求，又能主导供应链的运作以顾客需求为中心。相应地，手机行业开始进入供应链竞争的时代，供应链的规划和整合能力将成为新的竞争焦点，如何建立战略共生体、优化供应链管理成为供应链中各成员企业的战略主题。

Nokia的供应链模式

Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合，如芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务，全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。

Nokia在全球设有9个手机生产基地，其中两个在中国，分别位于北京星网工业园与东莞南城。为了有利于资源的优化配置与统一管理，2005年1月，Nokia重组中国境内的生产基地，成立“诺基亚首信通信公司”。

1、星园模式

早在2000年，Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地(北京)过远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是比较理想的解决办法。

2000年5月，Nokia开始投资建设北京星网工业园(简称“星园模式”)，其大量的合作伙伴开始入驻，其中包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业，由此诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的

供应使得订货前置期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。

星园模式的成功运作还依赖于信息系统。中央物流管理系统CSMS(The Central ServicesManagement System)是支配园区内各项活动的“神经中枢”，把园内的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，给园内企业带来更强的协同效应。

星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体的关系。在同合作伙伴建立紧密的协作关系才可能获得竞争优势的前提下，Nokia同其上游的主要合作伙伴建立了共同远景，合作伙伴也是在认同了共同远景的前提下，才愿意投入更多的专用资产参与到与Nokia的协同中。在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等方面进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率。从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力――供应链协同竞争力。

2、VMI模式

星园模式是典型的产业集群模式，因为园内企业既可以同Nokia合作，也可以与其他手机品牌厂商合作。但并不是Nokia所有的手机生产基地都适合于工业园的模式。

东莞Nokia同样面临传统供应模式的挑战：供应链过长、库存成本过高、库存风险大、市场反应速度慢、物流运输成本过高(空运比例高)、报送手续复杂等问题。由于每年采购的零配件数量巨大，供应管理成为生产制造和成本控制的核心问题。

东莞Nokia并不具有产业集群的前提条件，因此星园模式并不适用。而通过在生产基地附近建立物流中心，利用供应商管理库存(VMI)模式，同样可以解决供应管理的难题，实现多方共赢。2003年7月，由东莞Nokia、东莞南信、英国空运(Exel)共同投资建设的“东莞南信物流中心”开始投入运营。在VMI模式中，各方实现了共赢。VMI模式的结构如图3所示。

Exel是世界领先的供应链管理公司之一，即第四方物流，具有在库存控制、分销及供应链管理方面的核心能力。在VMI模式中，Exel成为Nokia的供应链管理者，为Nokia提供全程服务，从物料采购、仓库管理到制成品分拨。

VMI物流中心同时也是保税工厂，借助网络化的管理平台，进出口业务从纸面报关变为网上报关，生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，报送手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。在信息系统的支持下，供应商利用自动补货系统，可以直接了解到其货物的实时库存，以便及时补货。 Nokia真正实现了“零库存”，零部件由物流公司负责送到生产线算作收货，在20分钟内与供应商进行结算，两小时后手机总装完成。“零距离”的供应体系消除了沟通的障碍，质量问题可以现场解决，流程效率大大提高。

在VMI模式中，Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳定性；获得了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配上，Nokia采取较为灵活的政策，及时支付货款，在价格波动频繁时，会在市场价格的基础上进行部分调整以保护供应商的利益。

3、从分销到直供模式

Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后，开始在全国大规模寻找省级商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总商进行销售。

此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连锁店实行全国性的产品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场的掌控能力大为增强，在终端的配合下，2006年上半年的大规模降价攻势收效明显。从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。

手机的产业竞争从企业间的竞争逐渐演化为幕后的供应链之争，是手机市场竞争升级的标志。随着全球手机产业资源整合趋势加速，谁能够具备掌控供应链的能力，谁就能够在竞争中解除后顾之忧。