基于平衡计分卡的A公司绩效管理体系设计

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摘 要：随着企业管理的不断深入，人力资源管理在企业经营管理过程中的作用越来越明显。作为人力资源管理基础和中心的绩效管理，对于实现企业的经营管理目标，具有至关重要的导向性作用。如何从实际出发，科学、合理的设定绩效指标，推动企业经营管理的可持续发展，是企业始终致力于研究的问题。文章结合A公司的实际，阐述了如何建立一套基于平衡计分卡，完善、有效的组织绩效管理体系。

关键词：绩效；组织绩效管理；平衡记分卡

一、基本概念

1、绩效

对于绩效的概念，目前学术界主要有三种观点：一种观点认为绩效就是"工作结果或产出"，持这种观点的人认为绩效考核就是考核工作结果。另一种观点认为绩效就是"过程（行为）"，持这种观点的人认为绩效的影响因素是多因性的，结果并不能说明一切，只有确保了过程（行为）才能保证结果的产生。第三种观点则认为绩效是"结果与过程（行为）的统一体"。也就是说，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程（行为）。绩效应包括结果和过程（行为）两个方面。

2、绩效考核

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定被考核者的工作任务完成情况，工作职责履行程度和能力的发展情况，并将评定结果反馈给被考核者的过程。

3、绩效管理

绩效管理是依据被考核者和考核者之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程。

绩效管理是一个完整的系统，有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，是一个包含着绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等环节的系统。相比于绩效考核，绩效管理注重过程的管理和能力的培养，能够帮助企业前瞻性的看待问题，培养考核者和被考核者之间的绩效合作伙伴关系。

二、常用的组织绩效管理方法

1、目标管理法（Management by Objective，MBO）

目标管理的概念是管理专家德鲁克最先提出的。目标管理法是以目标为中心进行管理的一种管理方法，它是在目标分解的基础上，对组织进行目标管理和目标评价的过程。

目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，有助于改进组织结构的职责分工，促进意见的交流和相互了解，调动各方的主动性、积极性和创造性。然而目标管理过于关注结果，从而忽略对过程的指导，容易使企业变得急功近利，过于关注短期利益，从而影响企业长期的发展。

2、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）

关键绩效指标法是为了解决战略实施问题所设计出来的一种管理方法。其核心思想是找到公司战略实施成功的关键因素，并根据其来确定主要绩效指标。

关键绩效指标法能够基于企业经营管理目标，通过抓住企业经营管理过程中的主要矛盾，确保企业战略目标的实现。

3、平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）

平衡计分卡的概念是卡普兰和诺顿于20世纪90年代初所研究出来的对未来组织绩效衡量的方法。经过30多年的发展，平衡计分卡已经发展成为企业实现战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行方面发挥着重要的作用。

平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，而无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡主张组织应从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面设计组织的绩效考核体系。平衡计分卡能够兼顾长期和短期、内部和外部的平衡，使得绩效管理从传统的考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

三、A公司的基本情况

A公司于1998年在上海组建，主要负责经营国际集装箱班轮运输业务。公司自成立以来，业务不断拓展和调整，目前在大连、天津、北京、青岛、宁波、南京、福州、厦门和深圳设有直属分支机构，经营着由中国大陆主要港口到日本、韩国、台湾、澳大利亚、新加坡等国家和地区的多条集装箱班轮航线。

四、A公司原有对分公司的组织绩效指标体系

（一）原有组织绩效指标体系（以青岛分公司为例）

青岛分公司XX年绩效考核指标

指标 权重 目标值

主营业务收入 20% -

净利润 40% -

三项费用 20% -

出口舱位利用率 20% -

（二）组织绩效管理中的问题分析

1、组织绩效管理缺乏战略性考虑

A公司虽然已经成立多年，但自身的发展战略却始终没有明确。由于战略目标的缺失，使得公司每年对分公司的组织绩效考核指标也仅仅停留在年度预算的层面，很难形成基于战略的系统性绩效管理体系。

2、考核指标单一，注重短期效益

从上面的举例可以看出，原先针对分公司的组织绩效考核指标仍然以传统的财务指标为重心，重点考核分公司的主营业务收入和净利润，两个指标的权重之和达到了60%。财务指标的权重过大，在引导分公司经营管理方面容易忽视对于客户、流程等方面的改进，出现只看重短期经营结果，而忽视长远发展潜力的问题。

3、指标的设计没有从分公司的特点出发

原有考核指标体系以"净利润"为核心，没有充分考虑公司的经营管理模式。A公司在经营管理方面实行垂直化管理，各分公司作为总部在各地的，虽然负责公司航线在各地的销售，但却不负责控制航线成本。所以，以较大的权重考核各分公司的"净利润"是没有任何意义的。