低成本实现精耕细作

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在营销4P中，渠道分销环节对于中国企业往往更具“据点”意义：实力强的可以借此加快产品周转速度。挤占竞争对手资源，而实力弱的则可以凭借渠道价差空间借势成长，逐步蚕食强势品牌的市场空间。可以说，渠道分销是最可能形成差异化及核心竞争力的环节，对于企业的持续成长有着决定性的影响。

当前，传统分销模式正面临转型，创新经销商配送模式是提升营销效率、低成本实现精耕细作的关键。

将经销商从物流配送商转化为渠道服务商

在上世纪90年代末，随着深度分销模式的推行，业内人士对经销商未来的发展趋势有一种认识，即：经销商最终将成为单纯的物流配送商。在这种认识的引导下，企业开始将渠道维护的职能从经销商处剥离出来，要求经销商按照物流配送商的要求承担资金、仓储、配送的职能，另外则配备专门的业务人员，为经销商提供渠道维护、市场推广方面的协助。

但是，我们发现有一个企业和经销商都无法有效解决的问题：除了少数领导品牌外，大部分企业的产品在渠道和终端的铺货率、陈列、进销存管理等要素环节都处于较粗放的状态。为什么会出现这种情况?

其实，企业和经销商都走入了一个误区：忽视了专业化分工和对销售资源的共享，从而使得企业耗费了大量人财物去做不属于自己做的事情，而经销商则曰益依赖于企业的业务人员对渠道提供维护。结果，企业的固定费用不断上升，无法做到对渠道的细致维护。同时，经销商只为下级客户提供简单的送货工作，根本没有关注对渠道的维护。如此一来，厂商双方的资源都造成了浪费，企业和经销商都在重复地服务于渠道成员，但是经销商该做的没有做，而企业该做的也做不到位，从而造成渠道维护中形成了众多“空白点”，影响了企业销售的持续增长。

我们的观点是：企业不能将经销商视作单纯的物流配送商，而应该视其为渠道服务商。企业应该充分利用经销商的资源和服务平台，引导经销商为渠道成员提供专业化的服务，企业则重在提供培训和专业指导，从智力上为经销商提供支持，使经销商的资源发挥出最大化的效应。

对渠道的专业化维护 　是经销商的根本职能

经销商存在的理由是什么?简单讲就是对渠道资源的共享，对固定费用的分摊，对渠道成员的专业服务。所谓渠道资源共享，指的是本该由经销商业务员跑一趟就可以做到的事，不需要再由企业的业务员多跑一趟去做，那样就是浪费资源；所谓固定费用分摊，指的是经销商经销多个品牌，做同样的事情所花费的固定费用很少，而如果同样的事情都由企业自己的业务员去做，只会造成企业负担的增加；所谓渠道的专业服务，则是指经销商业务员可以提供的服务，也不需要企业的业务员额外再花费精力去做。

事实上，目前众多企业和经销商都未能认识到这点，企业还认为所有的渠道维护都应该由自己来做，而经销商也认为自己应该得到企业的人员支持，双方都陷入一种低效率。高成本的工作状态。然而，双方都感觉到一种莫名的问题存在：企业常常发现自己的产品不能达到较为理想的铺货率，进入终端的产品品项数量始终不符合企业的要求，而且缺货率较为严重，产品在终端的陈列形象也较差；而经销商将产品铺到渠道和终端后，对于下一步该做什么工作则不知所措，找不到如何进一步提高销量的思路和方法。

其实，企业和经销商都站错了位，企业做了自己不该做的事，经销商则没有做自己该做的事，企业增加了销售成本，而经销商则浪费了资源。要改变这种状况，就必须重新界定厂商双方的职能定位，将渠道的专业化维护职能赋予经销商，而企业则提供统一的工作标准和规范，由业务员进行工作指导和培训。

随机型的配送模式阻碍了厂商对渠道的管控

送货上门是经销商作为渠道服务商的核心表现形式，也是经销商降低销售重心、拓展市场的重要手段。经过几年的发展，送货上门实质上已不再仅仅是一种配送形式，而是表现出一种盈利模式的特性，因此，企业必须重新审视经销商的送货模式，从更深的层次去理解送货模式的变化。

目前经销商所采取的送货模式基本上有两种。

其一：每天接受下级批发客户或者超市的电话订货，然后根据要求配货，第二天一早出车送货，并且在为已订货客户送货的同时，也向其他未订货的客户进行推销。这种模式的可取之处在于，提前接受客户的订货，能够在配送上做到一定的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况。这种模式的弱点在于，客户的电话订货没有规律性，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品可能多长时间卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少货，因此在整个供应链条上显得很被动。

其二：每天一早根据自己的估计装满一车货，然后按照设定的路线开展巡回推销，车开到哪里就将产品推销到哪里，直到产品卖完或者到晚上才返回驻地。这是一种完全随机性的送货模式，尽管也设定了送货的路线，但是对于这条线路上可能会有多少客户要货、要什么货、要多少货、什么时候会再要货等信息，经销商完全不清楚，只能依靠不断地跑、不断地送，才能产生一定的销量。另外，这种模式产生销量的关键在于多跑多送，业务员为了拿到奖金，根本不会在客户处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报，建议订单和感情联络等工作，而只会忙着到下一家推销，这种粗放的推销方式使得业务员与客户的关系并不紧密，无法有效产生最大化的销量。这种粗放的配送模式已经严重制约了经销商的发展，也给企业的渠道维护造成了很大的难度，必须改变。

服务型的配送模式

是掌控市场的核心

在随机型的配送模式下，经销商发现自己陷入到一个尴尬的境地：如果按照下级客户的要求进行配送，势必会造成配送成本居高不下；而如果只挑选进货量大的客户进行配送，则对市场的覆盖无法做到最大化，与企业的要求产生矛盾。因此，经销商必须将当前随机型的配送转变为服务型的配送模式，增加对下级客户的服务内容，加强对市场的掌控力，从而大幅提高配送效率。

经销商和分销商都必须建立一种按照固定行程计划开展巡访配送的模式，要将以往随机型的送货模式转变为服务型的送货模式，根据每个客户固定时期的进销存数据，按照1．5倍的安全库存原则向客户建议订单，从而让客户销售产品时既不断货也不积压，同时能够阻断竞争对手趁隙而入。这项工作可以分成两个阶段：第一阶段，业务员快速熟悉各客户的基本情况，开展简单的沟通和推介工作。这个阶段的时间较短，重点在于熟悉和习惯。第二阶段，按照固定行程计划开展巡访，在每个网点核查进销有数据，并向客户建议订单。这个阶段花费的时间较长，业务员必须与各客户建立牢固的客情关系，要让他们产生认同感。通过一定时间的工作，在下级客户适应这种方式后，经销商和分销商就可以将主动权完全掌握在自己手里，充分挤占批零客户的资源。

通过实行这种服务型的配送模式，经销商和分销商可以在不增加人手和车辆的情况下，迅速提高配送效率，同时还可以减少配送的车辆，减少每辆车的配送成本，从根本上解决当前所面临的两难问题。

强化经销商的业务团队 　是实现渠道管控的关键

总有企业和经销商抱怨：找不到高素质的业务人员，现有人员根本不能理解如何按照规范化的方式对下级客户提供服务，再好的方法又有什么用呢?这是经销商和分销商面临的另一个发展瓶颈。无论对企业、经销商还是分销商而言，所有的工作都必须依靠合适的人来完成，那么对业务团队的打造，就关系着经销商和分销商的目的能否顺利达成。

之所以形成这种不利的局面，原因在于经销商和分销商都缺乏一套有效管理业务团队的体系，无法找到高素质的人才，也无法培养和留住高素质的人才，而现有业务人员只能做一些非常简单的订货、送货工作，还无法对客户提供专业化的服务，这几乎是每个经销商和分销商都面临的难题。因此，为了配合构建现代分销体系、转化物流配送模式的要求，企业必须协助经销商和分销商打造出一支较强的业务团队，按照要求对他们进行专业培训，协助他们建立规范化的管理体系，激励业务团队充分发挥自己的积极性，为渠道成员提供专业高效的服务。

为了达成这个目的，同时也要求企业销售人员要从业务员的角色，转变为销售顾问的角色，他们承担的不再是简单的业务交易职能，工作的重点要从客情关系转移到提供建议，承担起为经销商和分销商提供经营。管理、推广等方面的协助和支持，推动经销商和分销商按照企业设计的营销模式拓展渠道。