组织变革理论:一个过程的视角
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〔摘 要〕理论内在逻辑自洽性是评价一个理论成熟与否的标准之一，而这正是组织变革理论面临的巨大挑战。为此，本文使用严谨的学理分析，发展出可以满足理论内在逻辑自洽性标准的组织变革理论，且通过逐渐放松假设，在组织变革理论中引入企业家和组织学习能力两个重要变量。结果发现：不同类型的企业家领导企业进行不同类型的组织变革，熊彼特式的创新型企业家进行的是超前组织变革，而柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家进行的是滞后组织变革；组织学习能力越强，就越能在较短的时间形成变革型企业文化，这是组织变革成功的关键。因此，通过选择和培养熊彼特式的创新型企业家和提升组织学习能力以尽快形成变革型企业文化是成功开展组织变革的两种途径。
〔关键词〕组织变革模型；企业家价值；变革型企业文化
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2013）03-0003-07
一、文献综述及问题的提出
Rajagopalan和Spreitzer[1]依据研究对象和使用方法对组织变革理论进行梳理，将之归纳为过程学派和内容学派。过程学派的代表性理论是Lewin[2]的三步骤理论，即解冻—变革—再冻结。Schein[3]后来指出，Lewin[2]的步骤是交迭的，且实际过程比上述三个步骤更加复杂和精细，为此他深入和细化了三步骤理论。Lippitt等[4]也赞同Schein的观点，即三个步骤之间存在交迭，认为使用“阶段”比使用“步骤”更为合适，进而提出了五阶段理论，即解冻—（变革执行者和客户组织之间）建立变革关系—移动—再冻结—变革关系终止。概言之，过程流派主要关注如何实施变革，但问题是组织应该何时进行变革？哪些因素会影响变革时点？
对于前一问题，Beckhard和Harris[5]试图从组织中人们接受和实施变革的准备程度视角给出解答，他们依据社会和心理成本去测度准备程度，提出表达式C=（ABD）>X。其中，C为变革，A为对现状的不满意程度，B为明确的目标和愿望，D为朝向目标前进的实际步骤，X为变革成本。换言之，如果实施变革的预期收益已经超过变革成本，那么就已经到了实施组织变革的最佳时点。但显而易见的是，Beckhard和Harris仅仅勾勒出变革时点的轮廓，没有沿着这一思路走得更远。这也正是本文的写作动机。
对于后一问题，现有文献几乎都是从组织外部环境和内部条件（如组织内部变革阻力等）给出回答，本文也从这两方面着眼，并给出相应的命题。但是，让我们感兴趣的问题是，为何有些企业进行的是紧随外部环境变化后的滞后组织变革，而有些企业则进行的是在外部环境变化前的超前组织变革？要回答该问题，我们必须着眼于企业家这一重要的影响因素。罗宾斯[6]指出，企业家不仅是组织变革的催化剂，也是组织变革的发动者。Prahalad和Doz[7]通过对二十世纪七八十年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理组织变革。Gioia和Chittipeddi[8]通过对一所大型公立大学的组织变革的研究，结果表明高层管理者是组织变革发起过程有效性的关键。可见，学者们已经认识到企业家在组织变革中的重要作用，但企业家在不同类型组织变革中的作用的差异性尚是未解问题。本文借鉴企业家理论给出解答，这不仅拓展了组织变革理论，也为企业家理论的研究开辟一块新领地。
内容学派主要关注变革的内容，即变革什么？Leavitt和March[9]提出组织变革系统模式，指出组织变革包括四方面内容，即任务、人员、技术和组织结构。Nadler和Tushman[10]提出的一致模型认为，变革内容包括任务、个人正式的组织安排和非正式的组织安排。Tichy[11]提出TCP（技术、行政和文化）框架则认为变革内容包括使命战略、任务、指定的网络、人员、流程和自然产生的网络。正如Burke[12]对内容流派的评价，对于不同学者而言，变革的内容可以由各种各样的可能性组成。不过，我们关心的是，在这些内容当中，什么是最重要的变革内容？要实现这一内容的成功变革，企业该如何去做？这两个问题也是现有组织变革理论没有解答的。
前文所述问题归纳如下：组织无外乎处于两种状态，不变和变革。那么问题在于何时保持不变？何时进行变革？哪些因素影响到变革或保持不变的时点？企业家作为其中一个重要因素，其价值如何体现在组织变革中？对于组织变革而言，其变革的核心内容究竟是什么？要实现此内容的成功变革，企业该如何去做？本文将使用数理分析方法，对上述问题做出回答，并整合发展现有理论，为该理论的进一步发展提供逻辑基点。
二、组织变革模型、变革时点及影响因素
（一）组织惰性损失函数
在构建组织惰性损失函数之前，本文定义两个基本概念：理想利润函数和惰性利润函数。
定义1：理想利润函数。如果变革没有成本，那么企业 本文所论的企业是指正常增长的常态企业。就会无时不变以力求与动态的外部环境相适应，从而获得更高的利润水平，我们将这个利润水平称为组织的理想利润函数，记为πl。
定义2： 惰性利润函数。如果变革有成本，那么企业就不会时刻进行组织变革，而只有当变革的收益大于保持不变的成本时才会进行变革，本文把没有进行变革状态下企业实现的利润称为组织的惰性利润函数，记为πd 亦可做如下解释：理想利润函数是在改变了内部所有要素力求与动态的外部环境相适应的状态下取得的利润；惰性利润函数是在企业内部至少有一部分关键要素（起到瓶颈作用的要素）没有被调整的状态下取得的利润。。
假设1：在环境较稳定 鉴于下文中有关于环境不稳定程度大小的比较分析，这里必须先指出，下文提到的环境不稳定程度的大小变化均在此处“环境较稳定”的范围内，这意味着，下文中提到的环境不稳定性变化程度未能改变πd（t）和πl（t）的函数形式，仍适用于该函数进行分析。的情况下，πd为时间的增函数 在环境较稳定的情况下，企业虽然不能及时调整内部所有要素与动态性的外部环境完全适应，但处于常态的企业（不包括那些处于濒临破产的异常企业）仍能够获得不断增加的利润（或理解为，以前的投资仍能在环境较稳定情况下带来递增的收益流）。，πl为时间的增且凸函数 如果企业能够随时调整其内部的所有要素以保证与动态性的外部环境相适应，那么理想利润函数一定会是时间的增函数（因本文已假定处于常态的企业在内部部分要素未被调整的状态下能够取得递增的收益流）；而本文假定的二阶凸条件，则说明近期的外部环境不确定性程度要比远期低（离现在的时间越长，理想利润函数与惰性利润函数的差会更大）。。对常态企业而言，惰性利润函数πd将成为时间的一次线性函数，即πd（t）=α1+β1t，πl（t）为时间的二次函数，即πl（t）=α2+β2t+γt2 必须指出，假定πd（t）和πl（t）分别为一次线性和二次函数的具体形式影响了模型的一般性，具体影响结果请见下文的分析。。其中，α1和α2可以理解为在t=0时组织的惰性利润和理想利润。如果企业在t=0时进行组织变革，则有πl（0）=πd（0），得α1=α2。如果在t=0时利润值为正，则有α1=α2>0。根据πd（t）的一阶条件，有β1≥0。β1对于不同企业而言，代表着不同的盈利能力。比如，在相同的外部环境下，A企业的β1大于B企业的β1，则认为A企业的盈利能力比B企业强。β1对于同一企业而言，则代表着组织外部环境的稳定性程度。具体来说，对于某一企业而言，外部环境不确定性大时的β1要小于较稳定时的β1′。根据πl（t）的一阶和二阶条件，有β2≥0和γ≥0。β2也是同一企业对外部环境不确定性程度的度量，与β1相反，当外部环境不确定性大时，β2也越大，反之，则越小。γ的经济含义如二阶条件所示，代表着企业近期外部环境的不确定性程度比远期低。
定义3：组织惰性损失函数是理想利润函数与惰性利润函数之差 依据定义1、定义2、假定1可知，理想利润函数一定不低于惰性利润函数，因此，惰性损失函数一定不小于零。，记为πs（t）。这分为两种情形，第一种情形是，当β2-β1≥0时，πs（t）=πl（t）-πd（t），分别代入并整理得，πs（t）=γt2+（β2-β1）t。对πs（t）求导得πs（t）/t=2γt+β2-β1，2πs（t）/t2=2γ≥0。本文将在第二和第四部分进一步讨论这种情形。第二种情形是，当β2-β1
（二）组织变革成本函数
Leibenstein[13]认为，与每一个努力水平相联系的是个人养成的工作习惯，这些习惯一旦在某一努力水平上建立起来，在向其它努力水平变化的过程中，将产生负效用，因为个人不得不离开其以往习惯了的工作常规。在此基础上他又提出了惰性区域概念：即使知道有一种更好的工作方法，人们也因怕麻烦而不愿意改变现有的努力水平点。他还指出，每一个科层组织也同样有自己的惰性区域。由于组织惰性的存在，组织变革就不再是免费的午餐，改变组织的惰性状态要支付相应的成本，记为c。而且，组织处于惰性状态的时间越长，形成的组织惯性就越大，降低或改变惯性的成本就越高。据此，本文提出如下假定：
假设2：c是时间t的增函数。假定c（t）是t的一次线性函数，即有c（t）=c0+ct，其中，c≥0。另外，依据前文的假定，即组织在t=0时进行变革，则有c（0）=0，c0=0。
（三）组织变革模型及变革时点
不断地变革组织以使组织惰性损失趋于最小，是常态企业追求的目标之一，于是有mintπs（t）=πl（t）-πd（t）。但组织变革也有成本（c≥0），因此，变革与否就取决于组织惰性损失与变革成本之间的比较：当πs（t）>c（t）进行组织变革；当πs（t）
1C = 0时的组织变革
依据前文的假定，t=0，则c（t）=0，πs（t）=c（t）=0，得πd（t）=πl（t），即组织的惰性利润函数与理想利润函数完全重合。此时，组织的变革时点是连续的，即无时无刻地进行组织变革，其变革的利润函数即为理想的利润函数，即π*（t）=πl（t）。
命题1：当组织的变革成本为零时，企业会根据环境的变化情况时刻进行变革，组织变革路径的利润函数π*（t）为组织的理想利润函数πl（t）。
2 C > 0时的组织变革
当C > 0，c（t）>0时，第一种情形是组织惰性损失小于变革成本，即πs（t）c（t），企业将进行组织变革。因此，πs（t）=c（t）的解t*是组织变革的最佳时点。根据前面给出的πs（t）和c（t）函数，解得t*=（c+β1-β2）/γ。具体地说，在t∈[0，t*）时段内企业不进行组织变革，在t=t*时点进行组织变革，此后每间隔t*=（c+β1-β2）/γ时段进行一次组织变革，如此循环往复。
命题2：当C > 0时，企业在t*点之前不进行组织变革，在t*点进行组织变革，之后每间隔t*=（c+β1-β2）/γ时段进行一次组织变革。
企业组织变革时段的利润函数为：当t∈[0，t*）时，π*（t）=πd（t）；当 t=t*时，π*（t）=πl（t*）；当t∈（t*，t**）时这里用t**表示在第一轮组织变革结束后，第二轮组织变革决策的时点，下面的πd2（t）和πl2（t**）分别表示第二轮组织变革决策过程中的惰性利润函数和理想利润函数。，π*（t）=πd2（t）；当t=t**时，π*（t）=πl2（t**）。这是一个周而复始的过程。
（四）外部环境不稳定性程度增大对组织变革时点的影响
如前所述，β1对同一企业而言，代表着惰性利润函数πd（t）对组织外部环境稳定性程度的度量，即外部环境不确定性程度大时的β1′要小于比较稳定时的β1。β2代表着理想利润函数πl（t）对组织外部环境不确定性程度的度量，即外部环境不确定性程度大时的β2′要大于不确定性程度小时的β2。设组织外部环境不稳定性程度大时理性企业选择的最佳组织变革时点为t′，则t′=（c+β1′-β2′）/γ
也就是说，当组织外部环境不稳定性程度增大时，理性企业的最佳组织变革时点会较环境稳定性程度小时提前。对该结论更直观的解释是，当组织外部环境的不确定性程度增大时，πl（t）曲线要比在外部环境不确定性程度较小时变得更加向上弯曲，此时的πd（t）曲线将变得更为平缓，从而使πs（t）曲线相应地变得更加向上弯曲，因此，在组织变革成本保持不变的情况下，企业进行组织变革的时点就会比环境较稳定的情况下有所提前。
命题3：当组织外部环境不稳定性程度增大时，企业进行组织变革的时点会较外部环境稳定性程度较小的情况下提前。
（五）决策者有限理性对组织变革时点的影响
在πd（t）、πl（t）和c（t）三个函数中，只有πd（t）函数是决策者可以事前获得的知识，πl（t）和c（t）函数都是决策者对组织的外部环境及内部状况进行估计和预测的结果，因此，决策者在组织变革决策过程中，如不能完全认知这两个函数，就必将对组织变革时点的选择产生影响。比如，当决策者高估（或低估）πl（t）函数时，企业进行组织变革的时点将会提前（或滞后）；而当决策者高估（或低估）c（t）函数时，企业进行组织变革的时点就会滞后（或提前）。
命题4：决策者的有限理性会对组织变革时点产生影响。高估πl（t）（或低估c（t））会使组织变革的时点提前，反之，会使其滞后。
三、超前组织变革及企业家价值
以上讨论是在β2≥β1的情形下展开的，这样可以保证πs（t）在t≥0的条件下是单调增加的，即πs（t）/t=2γt+β2-β1≥0。在这种情况下，企业实施的组织变革是在追求组织惰性损失最小的目标下进行的。
定义4：滞后组织变革。在β2≥β1情况下，组织变革时点发生在组织惰性损失形成一定程度之后，且相临两次变革的惰性损失函数不同，本文把这种类型的组织变革称为滞后组织变革徐国华等将该种类型的变革称为“被动的组织变革”[14]。。
如果β2
（1）当t∈（0，（β1-β2）/2γ），πs（t）是单调增加的，即πs（t）/t>0；
（2）当t∈[（β1-β2）/2γ，（β1-β2）/γ），πs（t）是单调减少的，即πs（t）/t
（3）当t′=（β1-β2）/2γ，πs（t′）为（0，（β1-β2）/γ）区间内的最大值，本文不失一般性地假定πs（t′）
（4）当t∈（（β1-β2）/γ，+
SymboleB@ ），πs（t）是单调增加的，同β2≥β1的情形；
（5）当t*=（β1-β2）/γ时，πs（t*）=0，t*为最佳组织变革时点。
定义5：超前组织变革。在β2
超前组织变革是完全可能的，现实中也确有一些企业因此而获得了成功。为什么会发生超前组织变革呢？理论上讲原因可能有如下两点：一是企业家具有战略眼光；二是外部环境发生了退化。但从现实情况来看，主因在于前者。文献综述中已经指出，企业家在组织变革过程中发挥着重要作用，不仅是组织变革的催化剂，还是组织变革的主要推动者。那么，就组织变革理论而言，为什么有些企业发生的是滞后组织变革，而另外一些企业发生的是超前组织变革，企业家在两类变革中分别发挥何种作用？在标准的企业家理论中，企业家的作用可以分为两类：一类是熊彼特式的创新型企业家，这一观点认为企业家的功能在于创新，是市场均衡的破坏者。这是一个创造性破坏的过程，企业家在破坏均衡——均衡——再破坏均衡的循环中实现了企业的革命突变[15]。另一类是柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家，认为企业家是市场均衡的恢复者。这一观点认为，由于信息不完全和人的有限理性，市场经常处于一种不均衡的状态，企业家为了获得租金通过对资源的重新配置将市场带回到均衡状态[16]。前者通过创新造势，后者通过模仿用势。
命题5：不同类型的企业家领导企业进行不同类型的组织变革，熊彼特式的创新型企业家进行的是超前组织变革，而柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家进行的是滞后组织变革。
熊彼特式的创新型企业家有能力洞察外部环境中可能给组织带来的机遇与挑战，考虑到未来的发展趋势和变化，以长远的战略眼光，积极、主动地带领企业进行超前组织变革；而柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家缺乏长远的战略观念，当外部环境发生变动时，在环境的逼迫下被动进行滞后组织变革。无疑，正是由于熊彼特式企业家在现实中少之又少，所以实践中超前组织变革的现象并不多见。从企业角度来看，超前组织变革给企业带来的好处正是有战略眼光的企业家价值的体现 从经济发展角度来看，熊彼特式的创新型企业家进行的超前组织变革对社会的贡献，要比柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家进行的滞后组织变革的小得多。Leibenstein的例子很有道理，如果2%的天才企业家实现了节省25%的生产成本，而98%的平庸企业家仅节省了3%的生产成本，但后者对市场总结果的贡献比前者却要大得多。。
当然，一个组织没有发生超前组织变革，这并不一定是该企业中的企业家没有战略眼光，也可能是实施这种变革的阻力太大。因为，企业家的战略眼光越超前，预期的外部环境和现在的环境状况差异就会越大，如果企业的股东、其他高层管理人员、员工等还没有看到那么远，则来自于各方面的阻力就会更大，这就需要企业家及时、有效地与其他相关主体沟通组织变革的观念。还有一点须要指出的是，尽管企业家在没有相关主体参与的情况下也能实施强制型变迁，但是新制度经济学原理表明，强制型变迁虽然可以加快组织变革进程，但成功的几率远没有诱致型变迁高。所以，企业家的任务还包括让其他相关主体也积极参与组织变革，这不仅需要前文所提出的有效沟通组织变革理念，还需要建立变革型企业文化，才能标本兼治。
四、组织学习能力和变革型企业文化
前文的分析是建立在组织没有学习能力的假定基础上，如果放松该假定，即把组织的学习能力变量引入模型，那么，组织变革的时点及其利润函数都会发生相应变化。假定学习能力，记为s，是变革次数t* 此处的t*不同于前文讨论的t，t*是前文中理性企业选择的组织变革时点，在这里它有些类似于组织变革次数的含义。的增且凹函数 本文假定s（t*）是连续且二阶可导。由前文分析可知，由组织变革时点t*构成的函数是一个非连续曲线，为了使用微分方法进行分析，本文假定它是连续的，这个假定不影响本文接下来得出的结论。，即s（t*）/t*≥0；2s（t*）/（t*）2≤0，并假定组织变革成本是学习能力的减且凸函数，即c（s（t*））/s（t*）≤0；2c（s（t*））/s2（t*）≥0。不失一般性，本文假设组织学习能力函数s（t*）=at*，其中，a（a>0）是影响组织学习能力的外生参数，学习能力越强，则a越大，反之，则越小。假设组织变革成本为c（s）=1/s，那么，组织变革成本即为时间的单调减且凸函数因为若c（s（t*））=1/s（t*）=1/at*，则c（s（t*））/t*=-1/2at*t*≤0；2c（s（t*））/（t*）2=1/6a（t*）2t*≥0。。
如果假定在t∈（0，t1*），t∈（t1*，t2*），……，t∈（t（n-1）*，tn*）ti*表示理性企业选择的第i个组织变革时点，其中i=1，2，……，n。各时间段中，企业面临的外部环境均具有同样的稳定程度，换句话说，企业在选择任意两个不同的变革时点时，其面临的两组惰性和理想利润函数中的r、β1和β2是不变的，只有两组函数中的截距在变化，具体来说，只有理想利润函数πl（t）中的a1（惰性利润函数πd（t）中的a2）在变化。在这一前提下，如果不考虑组织学习能力对变革成本的影响，则任意两个相临变革时点的时间差ti*-t（i-1）*=（c+β1-β2）/γ（i=1，2，……，n）就是一个固定常数。如果认为组织是有学习能力的，并依据前面的学习能力函数选择组织变革时点，则任意两个相临变革时点的时间差就是ti*-t（i-1）*=（1/ati*+β1-β2）/γ（i=1，2，……，n）。
这说明如果组织有学习能力，则相临两个变革时点的时间差就会随着变革次数ti*的增加而缩短。如果更进一步地考虑组织学习能力强弱对这一时间差的影响时，则可发现，组织学习能力越强，即a越大，则相临的两个变革时点的时间差就会越小，反之，则越大。
定义6：变革型企业文化。对于一个有学习能力的组织而言，其面临的组织变革成本函数c（ti*）=1/ati*（其中，i=1，2，……，n），当变革次数趋于无穷次时，组织变革成本就会趋于零，即limti*
SymboleB@ c（ti*）=limti*
SymboleB@ 1/ati*=0，本文把组织在这种状态下具有的特质称为变革型企业文化。
在这种状态下，组织会时刻进行变革，以使其利润将始终处于理想利润函数水平，惰性损失值为零。实际上，变革型企业文化的作用就在于把组织变革类型由命题2的状态向命题1的状态推进，而命题1的状态正是组织惰性损失为零的最优状态。
当然，变革型企业文化只是学习型组织努力追求而实际上难以实现的一种理想状态。前面的分析是假定在学习能力给定的条件下（即a固定不变），组织在变革次数趋于无穷大时所获得的变革型企业文化的特质，而忽略了组织学习能力的强弱（即a变化）对形成变革型企业文化的影响。尽管上述极限趋于零的趋势与a的大小没有关系，但从中可以很容易地看出，如果a越大，上述极限趋于零的速度就会越快；反之，则越慢。
命题6：组织的学习能力越强，就能在越短的时间内形成变革型企业文化。
从前文的分析可以看出，组织变革的内容至少应有两个层面这里面借鉴拉卡托斯在《科学研究纲领方法论》中提出的硬核和保护带的概念。：硬核层面和保护带层面。文中的硬核主要指企业文化，保护带主要指企业的制度和政策。硬核具有相对的稳定性，它是通过长期不断地调整保护带而缓慢地得到调整，本文中所指的组织变革正是属于保护带的调整过程。本文开始时并没有说明组织变革的核心意图，以及形成组织惰性的核心根源，在这里必须指出，组织变革的核心意图及组织惰性形成的核心根源均为企业文化。在组织变革的开始阶段，主要是由于企业文化这一硬核的桎梏，才使企业形成组织惰性损失，因此，企业通过不断地进行组织变革（即保护带的调整），最终是把桎梏组织发展的企业文化，即旧的硬核，变成变革型企业文化，即新的硬核。
五、结 语
鉴于现有组织变革理论尚缺乏严谨的学理分析，本文使用数理方法建构了组织变革模型，进而将组织变革纳入到缜密的分析轨道中。借鉴该模型本文发现：第一，组织内部变革成本大小、外部环境的稳定性程度，以及企业家的有限理性程度都会对组织变革产生影响。第二，企业家的价值在于引领企业进行组织变革，不过不同类型企业家领导企业进行的组织变革类型也有所不同。熊彼特式的创新型企业家引领企业进行的是超前组织变革，而柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式的模仿型企业家引领企业进行的滞后组织变革。第三，变革型企业文化的主要作用在于把组织变革路径由命题2的状态转变为命题1的状态，而命题1的状态是组织惰性损失为零的最优状态。变革型企业文化的培育和组织学习能力有关，即组织学习能力越强，变革型的企业文化也就能在越短的时间内形成。第四，在更一般意义上，旧的企业文化使组织变革成为必要，而组织变革又会改变旧的企业文化，如此周而复始的相互影响过程，最终使组织达到具有变革型企业文化特质的理想状态。
前文的这些结论意味着什么呢？第一，由于不同行业及企业所处的外部环境不同，因此，变革对不同行业和企业而言，其意义也不一样。比如，在技术变化一日千里的IT行业，变革是其制胜的唯一法宝，而对于那些外部环境较稳定的行业，变革的重要性将大打折扣。不过，WTO规则过渡期已经结束，可以肯定，一些行业的竞争程度会较以前有很大提高，因此，组织变革对企业的重要性也会愈加明显。第二，影响组织变革的力量主要来自企业家对变革自上而下的拉动作用和变革型企业文化对变革自下而上的推动作用。企业家的拉动作用也有所不同，有熊彼特式创新型企业家引领的超前组织变革和柯斯纳、卡森和莱宾斯坦式模仿型企业家引领的滞后组织变革之分。如果在企业面临的外部环境不确定性程度增大时，那么只有熊彼特式的创新型企业家才会取得成功，这意味着当我国很多行业直面外国企业的激烈竞争时，我国企业家队伍的素质必须要有所提高。第三，成功的变革还需要企业培育变革型企业文化，而提升组织学习能力是其关键。这也很好地解释了在巨变的现代商业环境中，为什么组织把学习作为其根本，甚至有些组织把其追求的目标直接命名为学习型组织。
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