看企业如何开会

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如何提高会议的效率？说到底还是制度的问题，有了制度约束，才能有效提高效率，节约时间。在市场经济竞争环境下生存的企业，特别是经过竞争取得成功的大企业的会议制度，值得政府借鉴。对企业而言，时间就是效率，时间就是企业的生命。规模大的公司，都会有一套完备的会议制度，非常有效。

会前。首先要对会议进行分类，针对不同的会议采用不同方法区别对待。简单说来，会议可以分为报告型、讨论型两种，前者重在表述、传达观点，后者在于议事，而往往效率不好控制的会议正是后一类。

会前做好必要的功课，有专门人员为会议做充分的准备工作，会议班子是所有大企业必不可少的部门。事先在头脑中模拟会议的进程，防止形式上的疏漏影响会议的效果，不开无准备的会，不开无目的的会议，可开可不开的会议就不开；不开多议题的会，每次会议只解决一个中心议题，重点多了自然也就没重点；与议题无关的人员不要参加会议。

有位领导曾经说过这样一个故事，由于一次会议使自己丢了两次人。某日他应邀赶到会场发现空无一人，立刻打电话给会议组织者，问地点是否弄错了，后来得到的答复却是会议的时间在明天，于是乎悻悻而归，可第二天到了开会的时间，会场又找不到这个领导了，原来这个领导将手机丢在了办公室，自己在会议室开另外一个会，说话忘记了时间。试想，如果会议组织者让该领导明确了参会的时间地点并加以强调，并在组织内建立规范的会议制度，完全可以避免这种情况发生。

会中。会议不按时召开是拖延会议时间、降低会议效率的一个重要因素，在会议召开之前，通报缺席和请假人员，对于迟到人员需要给予一定的制度约束，例如很多企业推行的罚站或者罚款制度，迟到者自动罚站与迟到时间相同的时间，或者自动罚款与迟到分钟数相同的金额等，这些都会从制度上约束相关人员按时到达会场。在贯彻这些制度的过程中，领导是否按制度办事是制度能否发生效力的关键。

有一个很生动的例子，联想创业初期，所有的创业人员都来自中科院系统，对于会议没有足够重视，柳传志就带头倡导了“罚站一分钟”制度，无论是谁，只要是联想员工，无论开什么会议只要迟到了，就自动罚站一分钟。一位柳传志的老师，在联想的一次会议上开会迟到了。根据联想的规定，柳传志当时立即说：请罚站一分钟，下班后我到您家赔不是。老师的脸当时就红了，但他还坚持罚站了一分钟，自从那以后每个开会迟到的人员都会自动罚站一分钟。这就是联想文化的具体体现之一。

在会议进行中，主持人应反复强调会议目的，以统一大家认识，并要求与会者共同努力以实现预定目的，把争论限于对实质问题的讨论上。不做离题讨论；不重复别人已经讲过的观点；对于构思不成熟的创新型观点，应鼓励会后继续完善并提交书面建议；不能开议而不决的会议，做到“会而有议，议而有决”。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布暂时休会，并宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备。

会议要少而精，为提高效率，站着开会也无不可。日本科技厅政策研究所会议室就没有椅子，更没沙发，从来是站着开会，以提高效率，便于交流。

会后。每次会议结束以后，都需要将会议成果文字化，形成会议纪要，经过相关领导确认后传达给相关人员，统一大家的认识，为以后的会议奠定更深入讨论的基础。会议纪要这种基础性的工作往往容易被忽视，但其实很重要，它是会议成果的表现形式，经过确认的会议纪要可以作为团队的行动依据。

会议纪要中最重要的是会议结论以及待落实的行动要求。会议结论要采用尽量客观、避免歧义的词语来描述会议的成果，并条理化；对于待落实的行动要求，要明确表述出“什么人在什么时间之前以什么方式完成什么事情”，并需要有专人负责落实。

有位县长曾抱怨说，为了决策是否修一条柏油马路，仅是组织县里的多个部门召开协调会不下十次，可仍然没有结论。问题的关键就在于每次大家坐下来，都讨论的是同一个问题，市政说市政的、环保说环保的、交通说交通的、规划说规划的，大家都认为自己的观点表达完了，似乎对方也接受了，会完了也就完了，一切恢复到开会前，可没有落实到文字上的东西大家都会按照自己的逻辑去理解、执行，因此无法有效推动问题的解决。

政府从企业会议中到底需要学什么？“不是管理中会议太多，而是缺乏对会议的管理”，这句管理学名言真可谓一语中的。