对集团公司全面预算管理的思考

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摘要：面对激烈的市场竞争，集团公司成为现代企业的重要组成形式。然而，集团公司庞大的组织形式给其财务管理带来较大的难度，全面预算管理作为国外先进的企业管理方法能够有效解决集团公司管理中存在的问题。本文对集团公司全面预算管理进行了概述，并分析集团公司全面预算管理存在的问题，主要体现为预算管理意识淡薄、预算管理目标与公司战略脱离、预算管理缺乏制度保障、预算编制松弛以及预算执行缺乏有效的监督、考核机制。针对以上问题，本文提出提升集团公司全面预算管理的建议。

关键词：集团公司 全面预算管理 预算编制 预算执行

一、集团公司全面预算管理的主要内容及其意义

集团公司是由几个公司为了一定的目的组织起来的，以资本为联系纽带并以集团章程为行为规范的企业法人联合团体。集团公司一般采用母公司控股其他子公司的组织形式实现对集团内其他公司的控制，集团母公司与子公司等都具有独立的法人地位。因此两者在法律地位上是平等的，然而，在管理上子公司隶属于母公司，母公司凭借自身强大的资本实力以及优秀的管理人才等综合实力掌控集团内部其他子公司。

随着市场经济体制的不断深化，企业为在越来越激烈的市场竞争中取得竞争优势，规模庞大、跨区域、跨行业的大型集团公司成为企业的首要选择。集团公司能够发挥其规模及资源优势，实现集团内部资源的更高效配置。然而，由于组织结构庞大、各方利益不协调等因素，有可能会出现母公司与子公司利益的冲突，继而造成资金使用效率低下等问题。如何协调集团公司总体的利益与个子公司利润最大化的矛盾，成为集团公司管理的重要课题。针对集团公司内部控制问题，全面预算管理模式应运而生。全面预算管理通过对集团公司的财务与非财务资源进行分配、控制以及监督考核，能够有效协调、控制、管理集团公司内部各方的经济活动，从而加强集团公司的内部控制，提升企业管理水平，有效促进集团公司战略目标的实现。集团公司采用全面预算管理制度的必要性主要体现在：一是全面预算管理能够紧密结合集团战略目标，全方位、全过程地组织、控制集团公司的生产经营过程。二是全面预算管理体系是一种全方位的企业管理模式，能够有效将集团内部各个公司、员工、各生产环节纳入管理体系，加强集团内部资源的流动与交流，从而有效协调各单位进行生产经营活动与经营目标，实现集团内部资源配置的最优化。

二、集团公司全面预算管理存在的问题

国内外大量实践证明，全面预算管理是实现企业管理较为先进的管理方法。然而，由于我国现代企业制度起步较晚，对全面预算管理认识以及实践经验不丰富，目前多数集团公司虽已采用全面预算管理，仍然存在许多不足与问题，集中体现在以下几个方面：

（一）对全面预算管理认识不足，预算管理积极性不高

一是，对全面预算管理的重要性认识不足。企业管理人员没有认识到全面预算管理对实现集团企业战略目标的重要性，将全面预算管理当作口号而疏于实践。二是，对全面预算管理模式理解片面，缺乏全方位、全员、全过程的认识。部分管理人员片面地认为预算管理是财务部门的工作职责，而没有认识到预算管理不仅仅包括财务预算，还包括生产预算、投资预算、业务经营预算等综合预算体系。同时，全面预算应该渗透到企业生产经营的各个环节，每位员工都是预算管理成员的一部分。

（二）全面预算管理目标与公司战略目标脱节，脱离预算管理职能

全面预算管理是集团公司经营战略目标的数量化、具体化，是企业战略目标顺利实现的重要保障。然而，存在部分企业预算管理目标与公司战略目标脱节的现象，在预算目标的制定过程中只是单纯为了预算而预算，造成预算管理职能的缺失，失去了全面预算管理的意义。同时，没有公司战略目标的指导，往往造成预算管理只注重短期经济效益，而忽视了长远的经营目标，造成预算管理目标与长期战略目标的矛盾。

（三）全面预算管理缺乏组织制度保障，预算管理可操作性差

集团公司全面预算管理的实现需要职权明晰、层次化的组织体系，形成决策机构、执行机构能够按照该组织制度规定行使各自的职责。在实际操作过程中，部分集团公司尚未组建专门的全面预算管理机构，而将全面预算管理工作留给财务部门，导致集团内部其他部门难以参与预算过程中，使得预算管理可操作性差。

（四）预算的编制方法不科学、程序不规范

预算编制存在的主要问题为：一是预算编制方法不科学，部分集团公司采用增量预算方法，该方法是基于历史经验的预算编制方法，造成预算的编制具有一定刚性，未将未来经营期间的不确定性因素考虑在内，因此缺乏一定的灵活性，也难以满足集团公司的预算要求。二是预算编制程序不规范，预算的编制一般要经过基层单位上报，预算管理办公室审核并反馈审核意见，预算单位修改并再次上报接受审批，直至最终敲定预算的程序。实际操作中，部分企业不严格按照该流程操作，使得预算工作流于形式，丧失了预算管理的职能。

（五）预算执行的监督考核机制不健全

当前我国集团公司普遍重视预算编制而忽略了预算的执行以及考核。对预算执行进行跟踪调查时，明显缩小了调查范围，且对预算执行缺乏相应的奖惩制度，降低了员工执行预算的积极性。

三、集团公司提高全面预算管理的建议

（一）正确认识全面预算管理在企业管理中的重要地位，树立全方位、全员、全过程的全面预算管理意识

首先，要充分认识到全面预算管理在集团公司管理中的重要地位，并清醒认识到全面预算管理是一种全方位、全员、全过程的全面管理体系，其设计到集团公司的每一部门、每一成员，渗透到生产经营的各个环节。充分重视全面预算管理对于实现集团战略目标的重要推动力。其次，通过对员工进行定期培训，提高集团公司经营管理人员的全面预算管理水平，加强各部门之间的信息沟通，营造良好的预算管理文化。

（二）紧扣公司战略目标，制定合理的预算管理目标

预算管理目标的制定要以集团战略目标以及面临的具体情况、基本策略为指导原则，明确预算管理在体量化集团战略目标的基础作用。首先，在预算管理目标的制定过程中，要以集团公司的价值最大化为基本原则，同时要注重协调各子公司预算目标。注重协调预算资源在不同部门之间平衡，以促进集团公司的总体健康发展为原则，促进集团内部各部门的协调发展。再次，要紧扣集团战略目标，综合考虑集团的基本条件以及外部环境因素的变化，合理制定预算管理目标，确保预算管理目标的整体性、长远性、宏观性。

（三）构建集团公司多层次的预算管理组织体系，明确各部门权责

首先，成立全面预算管理委员会，作为集团公司全面预算管理的决策部门，负责集团全面预算管理规章制度的审批、预算管理目标的审批、预算执行考核评估的审核。作为集团预算管理最高决策机构，要保证预算管理目标与集团战略目标的切合。其次，成立全面预算管理办公室，作为集团公司全面预算管理的执行机构，负责集团公司预算管理规章制度的起草、预算管理目标的制定、预算单位预算申请的审批与修改。

（四）强化全面预算的编制，灵活采用预算编制方法

首先，根据集团公司自身特点、从事经济业务内容不同，选择合适的预算编制方法，现行的预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。针对生产周期较长的经济业务可采用滚动预算的预算编制方法，以提高预算编制的适用性以及灵活性；针对成本费用可采用零基预算；而对于某些易受不确定风险因素影响的经济业务，可选择概率预算的方法，以防范不确定性事件对预算编制的不影响，提高预算编制的科学性、合理性。其次，预算的编制不能仅仅局限于资金预算，还要注重诸如资本预算、筹资预算、经营预算等各项预算，充分发挥各类预算对提高集团公司全面预算管理水平的推动作用。最后，预算的编制过程中，要注重预算指标的充分细化，在集团公司内部建立全面预算管理的数字化管理，实现预算指标的层层分解，努力构建涵盖企业生产经营每一环节、每一成本费用的预算编制指标体系。

（五）加强预算执行的动态监测与管理，构建预算管理考核激励机制

首先，建立集团公司预算执行的动态监测体系，实现对集团公司生产经营每一环节成本与费用的动态监测。及时发现超支的生产环节，认真分析预算目标与实际目标的差额，基于历史数据与现有数据分析得出出现超支现象的原因，对于非正常原因导致的超支现象，要及时提出相应的应对措施。其次，建立严密、科学的预算激励、考核机制。根据预算执行情况动态跟踪数据，将预算执行情况与员工的薪酬、奖金挂钩。从考评机制中形成差距，从而使得企业经营者、员工与集团公司形成统一的责任共同体，提高经营者、员工执行预算的积极性。

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