鲁冠球让“万向”成为奇迹

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在思索中前进

“市场竞争,就是价格､质量､成本竞争”这是鲁冠球创业之初的感慨｡此后,他一直坚持这一原则｡在原材料涨价时,别的厂家都在涨价,他却坚持不提价,他把原料涨价损失,用于练内功､加强内部管理､降低消耗､提高工效来消化掉｡他坚持薄利多销的原则,使万向集团“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场,创出了“万向节奇效”｡

鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上,他这时看得更远,谋得更深了｡1983年3月,为了获得自主创业､自主经营的权力,鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押,承包了厂子｡事实证明,鲁冠球的眼光和气魄没有错,承包的第一年就超额完成154万元,以后的1984年､1985年,年年都超额完成｡他吃过许多没有自的苦,因而坚决主张在承包责任制中,只要经营自,不拿奖金｡到1993年止,鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元｡“今后我厂要开始第二次创业,把现有的集团股份公司,从劳动密集型企业建设成为世界第一流的高､精､尖技术密集型大企业;要加快改革发展步伐,再扩大规模,向大西北进军｡要把企业的部分资金投入到大西北去,到那里去办万向节厂,去发展经济!”这就是鲁冠球的胸怀,一代农民的胸怀｡

一个企业要增强竞争力,必须靠人的积极性的充分发挥,按经济规律办事｡将利益原则和效益原则相结合,这是调动职工积极性､创造性的关键所在｡如何把利益和效益原则结合起来呢?鲁冠球创立了一个“两袋投入”的概念,就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”｡不断提高职工的科学文化素质,在厂内建立了一套激励型的结构工资制度,即按劳分配､按效分配､按资分配的构造式｡按劳分配,就是按劳动量分配,占总收入25%左右,只要按时上下班,就能得到这部分报酬｡按效分配,就是按劳动效益分配,即奖金｡占总收入50%以上｡是激励型的｡有效劳动可得奖金;无效劳动,就不给奖金;如果是有害劳动,不但不给奖金,而且还要受罚｡

按效分配合理地拉开了收入档次,如1992年有的职工年收入可达1.6万元,最低的只有668元｡这种分配方法大大提高了职工劳动意识,极大地调动了每个职工的积极性､创造性｡他允许合同工､固定工向厂里投资,一年工龄投资1500元,平均工龄10年的,即可投资1.5万元,按分红率20.07%计算,一个职工即可分得3000多元,这部分占总收入25%,一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元｡这种分配形式,使职工更加关心集体利益,增强了企业的凝聚力和向心力｡

把质量看做“生命”

一次,鲁冠球接到一封安徽芜湖客户寄来要求退货的信,说发到那里的万向节出现了裂逢｡鲁冠球拿着信,立即找来了供销科长,说:“我们厂的信誉最重要,你马上把合格产品连夜送去,换回不合格次品｡”由此鲁冠球想到,那些已发出去的货,其它地方是否也会有类似的情况呢?质量是企业的生命､企业的信誉,不能有丝毫马虎｡于是,他立即组织30多人,跑遍全国各地,走访用户,凡有不合格的产品,不管是本身质量问题,还是用户保管不善生锈､运输途中碰撞造成损坏或有病疵的,统统背回来,免费调换新的合格产品｡这一背,就背回来了3万多套｡鲁冠球把它堆在厂中间,召开了全厂职工大会,要大家对照次品找原因｡原因找好以后,他就带头把这些次品装进麻袋,统统送进了废品公司,一合计,共损失43万元｡工人们心痛了:“鲁厂长,这些产品再维修一下总可以用吧｡”也有人发牢骚:“这几十万元钱,我们几百年也赚不了那么多呀!你太大方了｡”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害,更是对国家､对人民的犯罪｡一个厂的信誉是最重要的｡今后凡是哪个人出了次品,就罚款,就砸饭碗｡”这一来,谁也不敢对产品有丝毫马虎了｡

鲁冠球在狠抓产品质量的同时,又在改进设备上狠下功夫｡他将厂里的设备折旧制度,由15年逐渐改为5年,折旧率改为20%,将税后利润的80%用于更新设备,并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床,先后投入设备的资金达1500万美元｡这样从制度管理､质量意识和设备上三管齐下,狠抓质量,使“钱潮牌”万向节质量不断提高: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品;企业于1990年晋升为国家一级企业,1992年被列为全国大型企业,还被评选为中国百家知名企业第43位,乡镇企业第一位｡由于管理上､质量上都超过了国有企业,通过严格的检查､验收,机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一｡从此,“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场｡

让“万向”成为奇迹

打入国际市场,这个念头在鲁冠球心里越来越强烈｡他说:“单是会赚本国的钱,不算什么本领,有本领,就要去占领国际市场,赚外国人口袋里的钱｡在国外设立自己的公司｡鲁冠球想到了美国,他认为,一则美国是世界经济强国,其市场辐射面广,二则美国拥有通用､福特､克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司,‘万向’的产品要得到国际市场的认可,必须要进入最高领域｡”经过多方努力,1994年,“万向”在美国注册成立｡万向集团终于迈出了走向国际市场的第一步｡

鲁冠球抓住关键的质量､价格环节｡与外商打起了交道｡他到处搜集国外万向节的市场信息,寻找一切机会,让“钱潮牌”万向节在国外的市场露面｡鲁冠球和全厂职工,齐心协力开发出60多个新品种,凭自己的实力打开了日本､意大利､法国､澳大利亚､前西德､香港等18个国家和地区的市场,每年创汇在229万美元以上｡这意味着“万向”的产品在国际市场拥有了一席之地｡

从此,“万向”人在国际市场这个大“课堂”里,学会了如何提高服务意识和自身素质;同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟,在竞争中取胜,就必须让企业走出去｡

58岁的鲁冠球素有商界常青树的美誉,他和他的家族以194亿元的资产控制额荣登中国内地资本市场控制榜第一家族｡这就是一个只有初中文化的农民向中国､向世界展示的传奇故事｡

展望未来,鲁冠球满怀豪情｡万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳,由省前10位跻身于全国100强,世界1000强;由省级集团跨入国家级集团､跨国集团｡

有人曾问过他这样一个问题:“你的名字叫鲁冠球｡是否是从小就想当企业家,要誉冠全球?”他听罢开心地笑了:“不!我的名字是父亲起的｡我记忆时曾想过当这个家､那个家,就是没想过要当企业家｡我办企业是逼上梁山的｡”