一家航空公司的微创新

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乘坐飞机最烦心的事情是什么?不能准时起飞。

20世纪80年代，北欧航空公司遇到了非常严重的困难：连续两年亏损，数额巨大。更糟的是，这是一个官僚作风严重的公司，创新乏力。

在这种情况下，卡尔森走马上任，成为北欧航空公司的新总裁。他没有采取什么革命性的大举动，而是搞了很多微小的动作。比如，让飞机准时起飞。

在外行看来，准时起飞只是一个小改变。但对业内人士来说，这背后却有不少障碍，需要一个个突破。

飞机不能按时起飞，一个重要原因是为了等待某些转机的乘客。而那些乘客乘坐的飞机晚点，原因也是如此。很多时候，飞机不得不待在停机坪上互相等待。卡尔森的解决办法很简单：转机航班未能准时抵达，其他飞机不再等待，以避免连环误点。

空乘人员也是导致飞机延误的一大原因。以前，某个空乘人员迟到，全体乘客都得陪着等。现在，北欧航空了最新指示：只要空乘人员达到最低人数，飞机就可以起飞。对乘客而言，他们宁愿服务差一点，也不愿意飞机晚点。

餐饮手册是晚点的源头之一。按照手册规定，每位乘客都会得到一份餐点。如果少了一份，飞机一定会等人送来以后再起飞。北欧航空改变了这一做法，要求飞机准时起飞，实在不行，可以到达目的地后再请乘客吃一顿。

卡尔森设立了一个新职位――服务经理，确保所有的问题就地解决，绝不带给机组人员。他在办公室里安装了一个终端系统，5分钟更新一次，以了解各个航班的运行情况。发现奥斯陆的员工正在想办法克服恶劣天气准时起飞时，他马上打电话向他们表达感激之情。了解到有一架飞机晚点了，他就会打电话给服务经理：“我是詹・卡尔森，我想了解一下为什么那架飞机会延误。”

不到4个月，卡尔森就达到了目的，使北欧航空成为欧洲最准时的航空公司。

卡尔森拯救北欧航空的战略就是从这些“微创新”开始的。他的真正伟大之处在于，并不是亲自去搞这种“微创新”，而是把整个公司变成一个“微创新”系统。比如，一线员工被授予更多权力。

就拿机上的广播说吧。几乎所有播音员广播时都严格按照工作手册逐字照念，乏味、无趣，让人昏昏欲睡。但是，自从一线员工获得更多的弹性之后．他们就可以脱离手册，结合实际及时进行一种谈话式的播报。

1982年9月20日清晨，一班飞机从斯德哥尔摩飞往哥本哈根。前一天正是失势长达6年之久的社会赢得大选的日子。机长拿起话筒说了一声：“早安，各位‘同志’。”接着便发表了一篇颇有讽刺意味的演说。这种应变可不是工作手册里注明的，这位机长却创造了一个让乘客感动的“微小时刻”。

一次，一位经济舱的乘客好奇地溜进头等舱。乘务长发现后，立即邀请他进来参观，还在驾驶舱里请他喝了一杯酒。

这名乘客问：“你最近在这里工作有什么感想?”乘务长回答：“棒极了!就像在一家完全不同的公司一样。”乘客问：“能不能说得具体点?”乘务长说：“就像我现在带你四处参观，请你喝酒，都不用请示上级，事后也不必写报告说明为什么要这样做，酒为什么少了一杯。”

卡尔森在拯救北欧航空的过程中，提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”这种理念被他总结为MOT(Moment of Truth，关键时刻)理论。卡尔森这样定义MOT：任何时候，当一名顾客和一项商业活动的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这个小小的关键时刻，为我们进入顾客的大脑和心灵提供了革命性的力量。

过去一年中，北欧航空公司总共运载了1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的关键时刻决定了公司未来的成败。因此，公司必须利用这5000万次关键时刻向乘客证明，搭乘北欧航空的班机是最明智的选择。

依靠“微创新”系统，北欧航空扭亏为盈，从亏损2000万美元到赢利8000万美元，被评为“欧洲最准时的航空公司”。这就是“微创新”带来的革命性力量。

（刘文娟摘自《微革命》）