海信兼并科龙为何进退两难
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海信是国内著名家电品牌，深受业内及消费者喜爱，这不仅在于海信在黑电领域非常强势，更重要的是海信一直以来是技术立企的一个标杆。但就是这样一个人们寄予希望的企业，在收购控股科龙后，并没有发挥出1＋1≥2的效应。不仅科龙原来在白电领域的辉煌不再，并且海信在变频空调充当旗手的地位也丧失，令业内一致看好海信白电的人们大失所望。
为什么海信兼并科龙没有取得人们预期的效果，而处于进退两难境地呢？
战略定位不当
海信战略定位模糊，尤其是在空调上，没有遵循空调的发展规律。海信虽说是一个综合型的家电企业，但一直以来是以电视作为主导产业。因而，在习惯上就会复制电视成功的模式，延伸到空调以及整个白电领域。而电视成功的经验用在空调行业，并不一定是金科玉律。
由于电视属于技术推动型产品，电视从黑白到彩色，从CRT到平板，从单一视频到智能化，行业的发展无不是技术推动的结果。而空调则属于市场、规模推动型，从上个世纪以电驱动制冷剂循环制冷的核心技术从来都没有改变过，所谓的创新基本上都是核心技术不变前提下的枝节末梢的改变。每一次行业变革，脱离不了规模这一基本要素。
正是遵循这一规律，从上世纪90年代中期开始，格力、美的都不遗余力地扩大市场规模，不仅取得了行业龙头的领导地位，而且在全球市场上掌握了话语权。反观海信空调，从上个世纪90年代中期进入市场，就定位于相对高端产品。然而此时，空调行业的发展趋势是从奢侈品转向成为普通生活用品。面对普及型市场，海信并没有调整战略，而是继续秉承高端路线，结果导致海信被格力、美的远远落在后面，只能被市场遗忘在小众高端市场的金字塔顶端。
海信空调战略定位不当，也体现在兼并收购后的海信科龙上。海信兼并科龙后，迅速把海信的白电资产注入科龙电器，形成以海信科龙为平台的海信旗下白电格局。但是，重组后的海信科龙依旧没有按照空调的特有规律运做，海信电视成功的经验依然主导着海信科龙。不仅没有在市场拓展、渠道建设上形成突破，而且仍然没有集中资源开发最具潜力的三四级市场。
错失最佳时机
海信收购科龙后，没有及时开发市场，错失了空调行业高速发展的最佳时期。海信收购兼并科龙是在2007年，那时空调行业也正处于洗牌整合期，也是行业高增长发展的关键时期。从当时情况看，科龙空调年销售达250万套，海信空调年销售150万套，加在一起与格力、美的仅就是100万-200万套的差距。如果兼并能够激发企业活力，充分释放产能的话，海信科龙冲上行业前三不是没有可能。因为，就是在这一时期，格力、美的完成了从500万套到1000万台以上的跳跃，格兰仕空调也从不足百万套冲到了近400万台的规模。而海信科龙至今还在400万套左右徘徊，与格力、美的1000万套以上的规模相去甚远。
海信兼并科龙后为什么没有抓住行业高速发展的良机呢？笔者以为有三个方面的原因：首先是低估了不同地域、不同文化、不同性质企业兼并后融合的难度；其次是没有把整合后科龙与海信的品牌优势释放出来，在市场上形成品牌叠加效应；再次兼并后没有及时整合渠道，使得原来科龙很多的白电优质渠道资源丢失。此消彼长，反而成就了美的与格力渠道的再壮大。
另外，海信的企业文化决定了其在市场缺乏强势。在一个残酷厮杀竞争的市场上，企业没有强悍的性格，策略没有攻击性，势必在气势上就已经输给了对手。海信科龙就是秉承了海信的这种性格，失去了很多争取一下就可以得到的机会。时机对每个品牌都是公平的，海信科龙没有抓住就等于白白让给了竞争对手。
变频策略错位
海信一直以来被誉为国内变频的旗手，但是在海信逞强变频的这一时期，变频市场一直是一个被边缘化的市场，在整个空调市场的占有率始终没有超过10%。这种局面在2009年美的发力变频后被彻底改变了。美的发力变频市场后，不仅市场比重迅速在两三年内攀升到37.9%，而且美的也因此缩小了与格力的差距。为什么会出现海信引领变频时期，变频始终处于不温不火的境地，而美的主推后变频迅速呈现爆发式增长的态势？关键就在于营销策略与时机把握的迥异。
海信1996年从日本引进变频技术，1997年4月海信变频产品正式进入市场，然而当时市场状况并不利于变频推广。从客观上说，一方面，变频与定频之间的价格差距明显。变频空调价格明显高于定速空调30%以上，对于多数消费者来说，还很难接受价格高出三成的产品；另一方面普及的条件还不成熟。当时国内空调市场正处于普及时期，主流产品集中于定频，包括政府家电下乡、节能惠民等政策补贴也都集中于定频。主推变频产品就非常吃力，往往是投入资源多、推广力度大，但推广效果并不尽人意。可以这么说，在2009年定频能效标准提高之前，推广变频产品的条件还不够成熟。
再从主观上看，海信在空调行业的规模小，影响力有限。海信从1997年就开始在市场力推变频，但是，由于影响力有限，不足以起到振臂一呼百应的效果。2007年4月，海信牵头组织变频空调联盟，仅有日立、松下、东芝、三菱等外资品牌加入该联盟，行业一线品牌格力、美的没有做出响应，主流品牌志高、奥克斯、格兰仕等也都没有加入。
反观美的在2009年推广变频，情况就与海信形成了鲜明的对比。2010冷年结束，由于美的强力介入变频市场，变频市场占比较上一年提升了7.1个百分点，创纪录达到23.8%；2011冷年，变频比例更是突破性达到37.9%，占据了1/3以上的市场。在美的的示范与带领下，国内市场几乎所有品牌，都开始把变频作为产品升级的方向，甚至有的品牌开始转向全部生产销售变频产品。
之所以出现这样的反差，就是因为在经历了10年的培育期之后，美的在一二级市场推广变频产品普及条件已经成熟。同时，通过多年的不懈努力，美的在规模上已经达到年内销量超过1000万套，连续多年位居行业第一集团。以这样的规模引领行业产品升级转型，可以说是振臂一呼应者众。
转身机会犹存
那么是不是说海信科龙现在就没有机会了？笔者认为并不是这样。现在海信科龙要想重新在空调为代表的白电领域崛起，还是有很多有利因素与机会的。
首先，大环境有利于有实力企业的整合。第一，国内家电刺激消费政策退出，使得一些中小企业失去政策扶持，被沦为整合兼并的对象，他们的退出势必会留下一定市场机会。第二，主流企业在市场低迷时被迫陷入调整，调整政策就有可能出现市场机会。第三，渠道仍处于变革时期。空调的渠道专业性很强，每一次的市场低迷，都会使得一部分经销商游离于品牌之间，这就给其他厂家提供了另外结盟的机会。
其次，海信科龙有一定的品牌知名度。特别是海信科龙品牌在一二级市场影响力巨大，在家电连锁卖场完全可以与空调一线品牌抗衡。同时，海信在彩电上的影响力也可以拉动白电产品。利用这种品牌知名度扩大影响力，完全可以促进海信科龙在市场的推广。
再次，海信科龙拥有技术与创新优势。海信曾经是空调行业变频的旗手。拿美的最近推广的全直流变频来说，海信早在2009年前就已经推出，而且还是360°全直流变频，在技术上更具有先进性。科龙在高效空调上也曾是行业的翘楚，早在顾雏军时代就推出科龙双高效产品，能效比在6.0以上，在当时占据技术领先地位。如果海信科龙能够发挥这些传统优势，按照空调产业的规律制定与实施发展策略，在空调行业肯定是会有作为的。
另外，海信科龙综合性产品优势明显。家电领域的竞争已经过度到综合实力的较量上。在家电行业，海信是一个综合实力比较强的品牌，其黑电业务的优势非常明显。虽说在营销策略上，空调不能被强势的电视所绑架，但是我们也不能忽视其正面影响。只要能够把握好二者的关系，就完全可以发挥海信电视与海信科龙白电的综合优势。综合家电是将来行业发展的方向，格力这样的专注专业的企业现在都开始考虑综合家电，那么海信已经具有这样的优势，为何不能把这种优势充分体现出来呢？
当然，没有任何人可以给海信科龙开出灵丹妙药，只有振作起精神，重新梳理战略，并能够强悍执行，才能成为浴火重生的凤凰。海信科龙何时能够华丽转身，我们将拭目以待！