走出企业文化的“沼泽”地带

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内容摘要：企业文化是全新的管理思维与行为科学。一些企业在实际操作中，或出于认识的偏颇，或是功利的驱使，企业文化建设步入了种种误区。它们是企业文化的“沼泽地带”,是经营理念和行为方式的背离，与真正的企业文化格格不入。正本清源，激浊扬清，方能让“企业文化”风正帆轻。

关键词：企业文化 误区 经营理念与行为方式背离

让企业“文化”起来！

这是市场的呼声，时代的命题。

企业文化，一门全新管理思维与行为的科学。当我们的企业老总们津津乐道它，投入相当的人力、物力，财力去创建它时，或出于认识上的偏差；或是功利的驱使，在企业文化建设中，陷入了企业文化建设的“沼泽地带”。

告别“混沌”与“蒙昧”

“企业文化”，并非中国的“国粹”。什么是企业文化？怎样建设企业文化？所有这些，我们的不少老总、老板们实在是知之甚少，甚至尚处在“混沌”或“蒙昧”阶段，在自觉与不自觉间走入了企业文化的误区。

买椟还珠：做秀的企业文化

有的企业老总们，看到别的企业搞企业文化，只感到“时髦”、“新潮”，便自己也开始附庸风雅，塑造自己的“文化”形象。于是乎在办公场所悬挂许多文化标识，摆上许多名人书籍、字画，写上几句格言警句；或装修整饰环境，兴建文化设施，建立舞厅，成立乐队，球队；醉心于铺天盖地的广告，别出心裁的社会赞助，电视亮相，电台出声，报刊有名，以此来提高企业的知名度；或脱离本企业经营管理实际，去不惜重金聘请专家，搞出一套冠冕堂皇的企业“经营理念”和“企业精神”的表述口号，而在实际工作中却将所谓的“理念”、“精神”束之高阁，依然我行我素，不仅不自觉履行企业的核心价值观和理念，甚至只是按照自己的意愿，为所欲为，人为地造成行为与理念的严重脱节，甚至这些“理念”和“精神”根本就不为企业员工认同。对于外部环境的不知情者也许会起到一时的“包装”功效，但对于企业自身而言，充其量也只不过是一个漂亮的“花瓶”而已，其作用可想而知。这种“做秀”，将企业文化简单化、表象化、庸俗化、空泛化的做法，实际上只是把“泛文化”当成了企业文化，误把文化“包装”企业当成了企业文化，忽视或根本就不懂得什么才是真正的企业文化，最终只能落得个“金玉其外，败絮其中”的“虚假名声”，和“昙花一现”的短期效应。

囫囵吞枣：克隆企业文化

企业文化以它新锐的思维理念和行为方式从异邦传入中国，被一些敏锐洞察力和有头脑的企业家率先接受，并在企业经营管理中自觉创建，发挥出积极的作用。一些企业管理者也似乎意识到企业文化的“魅力”，开始在自己的企业中重视企业文化建设。但他们或是一味照搬国外，将国外的一些管理手段、经营策略，甚至文化口号等和盘端来，不顾中国特有的国情和本企业的实际，盲目照搬、简单模仿，却抛弃了民族传统中值得继承的东西；或是照搬成功企业的CI策划，忽视自身特点，一味“克隆”将别人的企业精神照搬过来，重视了文字的工整优美，却忽视了自身企业个性的表达。这些表述能否真实准确地反映本企业的价值取向、经营理念、行为方式、管理风格；能否在全体员工中形成共鸣；能否真正形成强烈的凝聚力和向心力；能否准确概括本企业的个性特征，恐怕连企业的管理者也很难说清楚。你用，我用大家用，哪里还能找到属于你的东西。失去了鲜明个性和特色的企业精神，变成了所谓工业标准件的组合，成了所有企业所共有的“企业界精神”，跌入了抹杀个性的“趋同化”和“空泛化”的泥潭。

刻舟求剑：僵化的企业文化

企业文化建设不是一蹴而就的事。而有的企业却认为，企业文化一经建立，便可以“马放南山”，高枕无忧了。无论外部环境和企业内部条件怎样变化，也不去及时地对原有的企业文化模式进行创新与变革，“恪守"着旧有的理念与思维定势，沿着“既定”的行为模式“轨道”惯性滑行，势必使对企业发展原本起积极作用的文化变成企业发展的“桎梏”，阻碍和削弱企业综合竞争力的提升和增强。其实，当今的市场，瞬息万变，“唯一不变的就是‘变’”！总拿着昨天的“辉煌”去沾沾自喜，而不能面对不断变化的世界求新、求变的企业，就会在“怠惰”与“封闭”中，让昨天曾经奏效的企业文化变成阻碍企业发展的“封闭系统”，将企业的创新精神扼杀，排斥新锐的管理思维与理念，阻挡外来优秀人才的加盟和企业对社会资源的充分利用，从而使企业缺乏发展的生机与活力。

灵丹妙药：神化的企业文化

企业文化越来越受到企业界人士的推崇。而一些对企业文化夸大性的宣传，也致使有些企业盲目地认为企业文化是一副包治百病的“灵丹妙药”，一把“无坚不摧”的“利剑”，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决。或急功近利，今年我投入30万，搞企业文化，年底起码就想见到100万；或“文化制胜”，不管管理中遇到什么问题，是否与企业文化有联系，统统向企业文化靠拢，即成了所谓“企业文化是个筐，什么都能往里装”。这样，企业文化被错误地披上了“神化”的外衣，以 企业文化替代一切。其实，企业文化是从文化的层面深入研究探求企业管理和企业经营成功之道的思维与行为科学。它渗透到企业经营管理的各个方面，指导企业的各种经营管理活动。它是理论的, 也是实践的，但它毕竟不能取代企业所有的具体的管理与经营过程。企业文化必须与其它管理方法和管理手段相结合，才能取得成效。那种把企业文化的作用盲目夸大甚至“神化”的做法，不但无助于企业文化的建设，有时还会影响到其它管理职能的发挥。仅靠文化是“熏陶”不出成功企业的。

走出“沼泽地带”

吴敬琏先生曾经提出一个很著名的观点：制度重于技术。由此推衍，窃以为：秩序重于利益。企业文化建设的根本目的,就是要在先进理念的“照耀”下，为企业内部和外部架构一种有利于企业与社会和谐生存发展的秩序法则和系统框架，在秩序法则与系统框架中打造企业的核心竞争力，进而创造更大的企业利益和拓展生存发展空间。而在实际创建中，企业经营管理者对企业文化建设认识上的偏颇；全社会企业的道德感与人文关怀及对社会秩序尊重这些先天因素的缺失，就难以避免深深地陷入企业文化的“沼泽地带”而难以自拔。

“以人为本”极至化

企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合来塑造和改变企业员工的文化信仰与行为准则，以追求最大可能性的统一，以此来提高企业效率与获利能力。尊重“人”，培养“人”，发挥每一个“人”的潜能，使其在共同信仰的“愿景”下，形成步调一致的行为，为企业竭尽全力。企业文化强调企业的“人化”，强调“以人为本”，而有些企业经营者却将其“极至化”。总以为：员工都是全心全意为企业服务的，只要善待他们，他们就一定会为企业“尽忠”。我们的老总老板们不应无视：在整个社会转型时期，文化导向日趋多元化，人们处于一种价值观混乱，信仰缺失，浮躁与急功近利的大环境中，员工的价值观与行为方式多样化，一些员工缺乏或根本就没有信仰，唯对个人利益最大化与排他性笃信不疑，对企业与同事没有信任，没有信誉，以“宁可我负天下人，不叫天下人负我”为处事原则，就必然有些与企业利益和宗旨相左的言行，“有烧香的，就有拆庙的”。IBM公司过分地尊重员工，强调平等，迁就员工，不解雇政策，盲目追求意见一致等极至行为，导致了IBM全公司封闭与保守的惨痛教训正是过分强调“以人为本”惹的祸。

“以人为本”没有错。但凡事须有“度”，须有“前提”。“以人为本”的“人”首先应是称职的“人”;这个“人”必须是认同企业价值观、全身心为企业工作，具有团结协作精神的“人”;必须是“人”与企业关系相对等，个人与企业利益相一致：企业爱护员工，员工也关心企业。“以人为本”的“人”还必须是尽力、尽才的“人”。企业毕竟不是慈善机构。编制失调，冗员充斥，人浮于事，只能让“人”难尽其才，难尽其力，企业的竞争力日见削弱。无度的“以人为本”，将其强调到极至，只能是涣散的企业文化，软弱的企业文化！

“民主管理”无度化

有的企业强调“民主管理”时，片面地认为“民主”就是要信任员工，过分地相信员工的自觉性，放弃了必要的制度与纪律的约束。实际上，人都是有“惰性”的，有私心的，也都是有各自的利益和价值取向的。“民主管理”，不是大家说了算。滥用“民主”，只能是“民”而无“主”，失去权威，失去控制。企业文化倡导的“民主管理”，是强调吸取集体的智慧。决策时要讲民主，但在经营管理中一定要有权威。俗话说得好，“家有千口，主事一人”。家庭尚且如此，更何况企业！如果一个企业成百上千员工都是“主人公”，何以进行管理？“民主管理”不能狭隘化，企业民主管理是要让员工具有共同的核心价值观，明确企业的目标与使命，在这个前提下，一切要求与管理就会成为企业员工共同的需求。松下幸之助说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。通用的韦尔奇被称作“中子”，就是说他们的权威像核武器一样有威力。微软的鲍尔默绰号“屠夫”，同样指的是他权威性的严格管理。

“民主管理”不认“主人公”，对员工要强调少一些“主人公”意识，多一些“打工仔”精神，同时靠企业文化的渗透，弥补制度上的缺陷。

“双重标准”私利化

有些企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志，他个人的价值观与是非评价标准就成了企业的标准。建立的企业文化只是“双重标准”下的“单边灌输”，实际上是一种“老板文化”、“政客文化”。这种“文化”，在形式上包装得与真正的企业文化一样，有愿景、宗旨、价值观、精神，一样生动华丽的文字，但在企业制度中并没有融入，管理与经营行为中更是毫无痕迹。他们为培养员工的危机感，就向员工推荐《谁动了我的奶酪》；为强调员工的自觉无条件服从意识，就向员工推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任，而自己却不存在对员工的忠诚；在生产与经营中也充满对消费者和商的不忠诚和不负责任。这种单向的要求与约束和现实的反差，员工怎能发自内心地认同，不被员工认同的“文化”，最终只能变为老板的个人“文化”。

一些国有企业或国有控股企业的老总们，他们创立的“文化”带有浓厚的政治色彩和时效性。这种“文化”因政治而动，为了个人的仕途升迁，以政治为导向的价值取向与追求便左右着企业的经营与发展。在文化导向上“与时俱进”地制订和宣扬与企业经营脱节的经营管理决策和文化观。一旦目的达到，“老总”更替，文化也随之改变，变来变去，最终只能是面目全非的“政客文化”，员工也就自然没有“文化”。

还有一些企业，自身虽然有明确的文化准则与追求，但缺乏具体的实施方法与措施，不知怎样将企业文化进行到底，少数人制定，流于形式，难以发挥企业文化应起的作用。这种仅为个人或小团体谋利为出发点和终极目标的企业文化，实际上是更带有隐患性和欺骗性的企业“伪文化”！

企业“伪文化”是企业管理理念与行为方式的背离，对于企业的危害是隐性的、长期的，这些危害会以各种形式体现在企业经营管理中各个领域与层面。当量变积累为质变，曾声名显赫的企业也难免“灰飞烟灭”的可悲下场。如此垮掉的企业，对市场、对社会势必“城门失火，殃及池鱼”！

企业文化是企业和企业家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企业内小团体的文化。创建真正的企业文化，我们的企业老总们一定要放弃狭隘理念，走出企业文化的“沼泽地带”，肩负起企业和企业家的社会责任，对民族振兴，理论规范和人文关怀尽履“天职”！