平衡计分卡在高校预算管理中的应用
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平衡计分卡（BSC）于1992年由哈佛商学院罗伯特・卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿所提出。其作为一种战略管理工具和绩效评价工具，将愿景和战略放在核心位置，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个相互关联的维度分解战略目标，将战略变成具体的行动，并通过改进和完善，保证目标的实现。BSC不仅适用于商业企业，也适用于非营利部门，包括高校。将平衡计分卡这一战略管理系统工具引入高校的预算管理，改革目前高校预算管理以“控制”为中心的模式中存在诸多问题，因此提出以“绩效”为核心的BSC预算管理模式，具有一定的实践意义和理论意义。
一、高校预算管理的现实诉求
第一，静态年度预算与变化的环境不适应。关于“年度”，由于高校按年度编制零基预算，反映的是当年的财务收支预算，缺乏长远规划，工作前瞻性不够，预算中无法体现中长期的目标，更没有体现战略导向。关于“静态”，由于预算的是静止的财务收支，对当年可能发生的各种变化缺乏应变措施，导致财务管理较为随意。如当年预算的水电费200万元分配至各二级单位后，校级该项预算为0元，年内因物价调整，水电费上升10万元。由于预算已全部作安排，增加部分支出无法在“水电费”项目中列支，只能从校级“机动费”中支付，由于“机动费”不再分解，造成当年的“水电费”项目反映不真实不完整。
第二，预算执行只注重结果，忽略过程。有的高校虽然制定了财务目标和财务预算，但由于执行力度不足，难以根据预算对各项支出进行有效控制，造成目标与预算的脱节。同时，预算执行情况大多依赖财务报表的历史数据，反映的是执行结果，如有无超支、还有多少结余等，对于导致结果的原因及非财务的成果驱动因素，缺乏相应的差异分析，普遍存在着责任不明、制度不全、监督不力的现象，不利于控制目标的实现。另外，忽视非财务指标的作用也不利于学校的平衡发展。
第三，预算结果评价难以发挥激励作用。传统预算管理的关注点往往放在预算的编排和执行上，没有明确相关责任人的具体责任及其与学校发展战略之间的关系，故对经费执行效果缺乏必要的绩效考核，对是否超项目开支以及不合理的开支未作评价，没有建立奖惩制度，对超支的不予追究，对节约不作奖励，无法激起教职工的工作积极性和主动性，难以发挥预算的激励约束作用。
平衡计分卡有着分解战略目标，全面考虑内部与外部指标、动态管理等特点，将其引入高校预算管理，可以改善传统预算管理与战略脱节而存在的不足，由此提出建立BSC预算管理模式，如表1所示。
三、平衡计分卡用于高校预算管理的优势分析
其一，BSC预算管理模式体现了战略目标，增加了非财务指标并实现了动态管理。为使学校能持续有序地发展，对重点大型项目的预算编制3年至5年的中长期财务规划，并每年根据实际情况调整预测内容和财力安排，实现战略与预算的衔接，体现短期目标与长期目标综合平衡的要求，提高科学管理水平。BSC预算管理模式引入了“内部业务流程”的奖惩措施、“客户层面”的满意度调查以及“学习与成长层面”的后续教育等非财务指标，使预算管理涵盖了从学校内部到学校外部更多方面的信息，视角更宽阔。BSC预算管理模式密切联系学校和社会的发展动态，并能根据时事环境实时调整各项目标，积极改进预算编制重点以适应变动的环境，具有动态性。
其二，BSC预算管理模式高度关注预算执行过程并能及时追根溯源。BSC预算管理模式使预算管理的重点从结果控制延伸至过程控制，实现对预算执行的全面监控和实时反馈。同时，平衡计分卡的四个维度向预算管理者展示了彼此间的因果关系：要实现学校的发展战略，必需提供令客户满意的产品；要赢得客户信赖，需要改进完善内部业务流程；要改进内部业务流程，人力资源是关键因素，因此必须强化员工的学习培训。这四个环节中任何一个环节出现问题，都可以通过逻辑分析发现问题的所在，并及时予以修正，从而全面实现预算管理。
其三，BSC预算管理模式实现了预算绩效分析，建立约束与激励并重的管理机制。平衡计分卡之所以有效，是因为强调了“绩效”，将业绩与个人效益挂钩。同样，运用在高校的预算管理中，如果不对预算执行结果进行绩效分析评价，如果评价结果不与部门负责人的考核和奖惩相结合，预算只会流于形式。因此，BSC预算管理模式中将“分析与评价”、“奖惩制度”作为重要的管理内容，实行预算管理的绩效考核。同时，建立约束与激励并重的管理机制，按评价结果进行奖惩兑现，全面发挥预算在高校财务管理中的作用。
预算管理是高校财务管理的重要组成部分。因此，将平衡计分卡这一现代管理工具应用于高校财务管理工作中，构建合理的预算管理体系，方可实现科学理财，使学校得以持续、健康、快速发展。
参考文献：
［1］朱朝晖、宋洁：《基于平衡计分卡的战略导向全面预算流程构建》，《财会通讯》（综合・中）2009年第7期。（编辑杜 昌）
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