煤炭企业成本管理与控制探析

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【摘要】 成本管理与控制在现代煤炭企业的经营中发挥着至关重要的作用，是煤炭企业控制成本、提升经济效益的重要手段。目前，我国的煤炭企业在成本管理与控制中还存在着很多问题，企业成本居高不下，严重制约和影响了企业的进一步发展。本文基于此，对煤炭企业成本管理与控制中存在的问题进行探析，并提出相应的对策建议。

【关键词】 煤炭企业 成本管理与控制 问题 对策

一、煤炭企业成本管理与控制的背景介绍

2013年以来，随着我国经济增速的进一步放缓，传统的基建、能源行业火爆发展的局面一去不复返，尤其作为传统能源代表的煤炭行业在近两年来更是受到了巨大的冲击。进入2014年，煤炭企业的发展更加举步维艰，以山西煤炭企业为代表的众多煤炭企业纷纷陷入了发展低潮期甚至破产倒闭阶段。以笔者所在的煤炭企业为例，企业的煤炭销售受到环境因素的制约，售价一降再降，资金回笼不畅，现金流已经到了崩溃的临界。企业为了解决现金流问题，通过各种渠道进行资金筹措，包括向银行贷款、向政府要政策、向股东要求再投资等，然而都受到了较大的阻碍。在这种背景下，企业只有将解决问题的视角转向内部，从成本管理与控制角度入手，寻求进一步降低成本扩大利润空间的方法手段，从而缓解企业现金流紧张的状况，帮助企业渡过艰难时期。

二、煤炭企业成本管理与控制中存在的主要问题

1、企业对成本管理与控制的认识不足

目前，我国大多数煤炭企业对成本管理与控制的认识不足，仅仅将成本管理的目的片面的认为是降低成本，成本控制的重点也放在降低消耗、节约费用等方面。然而，从现代成本管理的视角来看，片面强调成本的降低是有条件和范围制约的，过分的强调对成本费用进行控制可能会导致安全质量问题以及企业经济效益的下降；另外，从笔者工作中的实践来看，煤炭企业成本管控靠制度更要靠工人的成本意识。企业工人的成本意识非常缺乏，在日常工作中存在严重的丢失浪费现象，甚至会出现一些偷窃企业材料的现象，这导致成本管控工作难以开展。

2、成本管理与市场脱节

很多煤炭企业在进行成本管理的时候往往没有将外部市场的因素考虑在内，而是仅仅从企业内部入手，这导致成本管理与市场脱节。煤炭企业以成本习性来对企业的的产品成本进行划分和核算，往往通过扩大产量降低单位产品分担的固定成本方法来进行成本管理。这种成本管理的方法导致煤炭企业在进行生产的时候，往往不考虑外部市场因素和竞争对手情况，盲目的扩大生产量来降低单位产品成本，这导致原煤库存的大量积压，生产过程中发生的成本被转移到了原煤存货中去，尽管企业短期的利润有所增加，但是从长远来看给企业的健康可持续发展是非常不利的。

3、成本管理与控制的范围比较窄

目前，大多数煤炭企业成本管理与控制的范围比较窄，成本控制的重点主要集中在生产环节，而对于原材料供应以及销售环节的成本控制能力比较差；其次，煤炭企业的成本管理重心往往放在投产后这一阶段，而对于投产前的煤炭设计以及各生产要素的优化组织缺乏重视；很多煤炭企业过于重视物质产品成本，而对人力资源成本、服务成本、资本成本、环境成本等缺乏重视，导致成本控制的空间非常有限。另一方面，一些煤炭企业缺乏事前的成本管理规划，成本预测、成本决策工作准备不足，成本计划不科学、不合理，导致后续的成本管理与控制工作缺乏指导。另外，在具体的成本核算过程中，只强调财务成本核算而忽视管理成本核算、设计成本核算以及销售成本核算等。

4、成本信息存在失真的现象

煤炭企业的现有成本核算体系主要强调对材料费用、人工费用以及制造费用等传统成本费用科目的核算。随着科学技术的不断发展应用，煤炭企业的科技信息化程度越来越高，依靠技术优化资源配置，走集约化发展之路成为企业经营发展的主要方向。在这种背景下，企业成本核算体系难以适应要求，很多产品的成本内容不全，成本信息存在失真现象，难以对生产经营过程中的经济效益进行正确评价。另外，煤炭企业成本核算的方法错误以及人为调节成本等情况都会造成成本信息失真。

三、加强煤炭企业成本管理与控制的对策建议

1、树立战略成本意识理念，扩展成本管理与控制的视野

随着市场经济的日益深化，传统的成本管理理念已经日益不适应煤炭企业的发展需要。传统的成本管理理念局限于企业自身的角度，强调企业内部短期生产成本的管理，这种模式在现阶段已经难以发挥成本管理的效果。煤炭企业要想在日益激烈的市场竞争环境中生存和发展下来，必须引入现代战略成本管理理念，从战略的高度来对成本进行管理和控制。战略成本控制主要是指企业要将成本管理与控制与战略经营管理目标结合起来，成本管控要更加注重企业长远目标的实现。首先，企业要结合自身的实际，从战略经营管理的长远目标来对成本管理与控制进行定位，从煤炭企业的产品种类、企业规模、市场需求以及宏观经济发展等角度来综合考虑煤炭企业的生产经营安排，树立战略成本意思和理念。其次，企业要对成本管理与控制的范围进行扩展，将成本管控的范围扩展到煤炭产品设计、生产、安全、原材料采购以及销售等各个部门，既强调物质产品成本也要重视非物质产品成本，形成企业全部门全员式的成本管控格局。

2、深化对成本的认识，扩大成本控制的范围

从现有的煤炭企业成本核算体系来看，企业的产品成本主要由生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工以及制造费用等构成。然而，将视角扩大到整个煤炭企业，作为扩大企业现金流关键的成本，绝不能仅仅将其归纳为制造成本，还需对其期间费用等进行核算，也就是说，所有对煤炭企业利润构成减项的因素都应该被归为成本管控的范围。首先，煤炭企业必须对成本要素进行全面的分析，将目标成本按照管理层级、管理职能、产品结构等因素进行分解，并落实到各个部门和员工，将其与员工的个人利益绩效相挂钩；其次，要坚持全过程、全方位的成本控制。要将成本控制的范围扩展到矿井的设计规划环节、原材料采购环节、生产环节以及销售环节；另外，要加强对煤炭企业管理费用、销售费用和财务费用的控制。对于管理费用的控制，一是要不断精简部门和人员，通过竞争上岗、提前退休等手段实现管理机构的压缩和精简。二是要将管理费用的发生与人员的工资绩效挂钩，从而激发管理人员节约费用的积极性。对于销售费用的控制，可以将总额控制在销售收入的一定比例范围内，并对其进行分解控制。对于财务费用的控制，一是要合理控制企业的债务规模，扩大融资渠道，降低企业的融资成本；二是要制定合理的应收账款回收政策，确保应收账款能够有效回收；三是要不断降低原煤库存，减少资金占用，提高存货周转率。