万达砸50亿元做电商靠谱吗

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近日传出万达要联合包括阿里在内的几家中国最大的电商公司，共同成立万达电商，首期计划投资50亿元，打造史上最强的O2O模式，使万达成为O2O的代名词。万达的这个电商计划靠谱吗？

大家一定还记得2年前万达做电商的高潮，200万元高薪聘请电商总经理的传闻应该能够人选2012年电商发展10大新闻。2年过去了，我们不曾听到万达电商成功的信息，万达当初聘请的电商总经理也离开了万达。怎么突然万达又开始高调重新部署电商了？从一开始，万达电商的定位就是O2O。2013年底上线的万汇网，也是建立在为线下商场服务的基础上。效果如何，可能还待时间来验证。突然间，万达的高调重新发展电商似乎完全忽视过去这一年多万达电商的存在，似乎在暗示万达对前期电商工作的不满意。

大家也一定对2012年底王健林与马云那一亿元的赌局还记忆犹新。当初我评论说：“现在马云和王健林还在两个不同山头上隔山相赌，可是到了2020年，可能发现两人都在同一个山头上了，谁赢谁输难以说清。”不料只隔一年半，王马开始谈联盟了！

王健林想和诸多家最大的电商合作，应该不是为了资金，也不是为了技术。因为老王最不缺的就是钱，技术也是能够花钱买到的。老王看中的，应该是这些电商已有的流量。不是要O2O吗？线上不是要下来吗？俺老王在线下给诸位电商老大接着呢！请下来吧。

理想的丰满VS现实的骨感，说的就是这类规划的实施。

我曾分析过线上下不来的原因不是线下没有人接着，而是线上和线下有着不同的经营业务结构，其中最大的不同就是成本结构。马云线下也不缺哥们，可就是这个引爆了成本结构的不同，使得我们马大侠硬是无法让天下没有难做的O2O生意。万达商场的经营成本结构能够迎合线上的竞争需求吗？换句话说，万达商场的产品能够以淘宝天猫价销售吗？如果不能，那这个O2O大合作可能还要另辟蹊径。

另外还有，这样的线上线下联合的O2O究竟以谁为主？这是这种所谓强强联手中最难解的难题。线上做O2O要闭环，就是要让流量和收入回到线上去。这样的O2O老王同意吗？如果老王不让线上的流量回到线上去，又让老马情何以堪？

问题的根源在于万达似乎还没想好具体的O2O模式，还没想好电商怎么做。

互联网能够成就航空母舰，但是互联网承载不了一艘现成的航空母舰。我们所见到的互联网巨头，几乎无一不是从草根成长起来的。互联网企业的发展秘诀是，模式对了，砸钱才有效。否则砸再多的钱也是白砸。

万达要砸50亿元，可是目前怎么做电商还没搞清楚，更不要说模式对头了。所以说这50亿元的钱怎么砸都成问题。说实在的，如果万达说拿出5000万元来，在某个商场做电商O2O实验，成功了全面推广。这要比这个50亿元投资做史上最强O2O的电商计划要靠谱得多。

那么，万达的电商应该怎么做？我用这个机会大言不惭地展示一下我有关传统企业发展电商的四项基本原则。

首先是“一个根本目的”，就是要提高企业的市场竞争力。作为传统商场，万达电商的目的，应该是通过互联网技术的应用，来提升万达商场用户的消费体验。至于流量的增加，那是消费体验的结果；至于O2O模式，那要看是否能够提升消费体验；至于大数据应用，那也是为了提升消费体验。说白了，就是万达商场的互联网化。

其次是“一项核心业务”。万达的核心业务显然应该是线下商场的经营发展而不是线上电商。所以说万达电商要围绕线下业务展开，用互联网的技术来增强万达商场业务的竞争力。从万达的电商规划来看，似乎还是把业务分为线上和线下，比如说，王健林特别指出要把电商做成万达集团的第五支柱。这就不是“一项核心业务”的思维。

第三是“一场组织变革”。作为传统商场，万达所面临的电商发展应该是一场组织变革。从组织战略思维、企业文化、业务流程、组织结构、业务成本结构、利益分配机制等全方位的变革。发展电商绝不是建立一个电商部门那么简单。这是万达应该引起重视的方面。如果没有组织变革，电商发展会遇到很大麻烦，而且走不远。

最后是“一场持久战争”。传统企业的电商发展是一场持久的组织变革，然而传统企业大都心急，希望一口吃成个胖子。心急的心态是由雄厚的资金为支撑，认为只要砸更多的钱，就能够迅速建起罗马城。可这是违反互联网企业发展规律的。想想阿里来往app的命运，或许会明白一点。疾风暴雨做不了电商。

万达做电商，要有耐心，要允许团队对模式的探索和时间对模式的检验，要有打持久战的心态。

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