新高新:变中求进,争创新高

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就化妆品零售渠道来看，山西是一个很奇怪的市场，东西南北呈现出各自不同的特点，发展形势也参差不齐。有人认为是经济问题，有人认为是地域问题，还有人认为是人口问题。而在太原市新高新化妆品有限公司总经理潘涛看来，经济的影响微乎其微，虽然地域与人口的影响显著，但也绝非主要因素。其认为，谋事在人，经营者的经营思路与策略，才是决定山西化妆品零售终端格局的根本原因。

从1996年新高新的第一家真正意义上的专营店开始，潘涛便奉行自己特立独行的经营理念，围绕市场不断总结，适时调整，指引新高新向着更合理、更实际的方向迈进。然而随着近两年的化妆品市场，趋于个性和理性消费，越来越多的本土零售终端面临新的机遇与挑战。在这种局势下，参透市场规律的新高新，为了能够再创新高，及时立足变革，吐故纳新，摸索出了一套经得起考验的发展战略。

新视野，新思维，力求新变

彩妆谋求新突破

据潘涛介绍，新高新店内SKU在3000至5000之间，其护肤品项几乎涵盖资生堂、自然堂等国内外一线品牌。在大牌之外，上海的依琳娜、北京的诺曼姿等二、三线品牌均以直供形式入驻新高新。据了解，因投入资源多，直供品牌的市场关注度更高，其在所有品牌中的销售占比约为5%至10%。

在做好护肤的同时，彩妆已成为新高新近两年的发力重点。目前新高新旗下经营蜜丝佛陀、妙巴黎、凯芙兰、欧珀莱、VOV、蓝秀、玛丽黛佳、卡楠菲、美宝莲等品牌，其高中低端的品牌结构全面覆盖不同年龄层的消费需求。

2012年，新高新的彩妆与化妆工具销售占比为18%～20%，而潘涛的理想目标是达到25%。这一目标的提出并非毫无依据。据其分析山西彩妆市场时发现，这个内陆地区人口少，山区多，比较闭塞，在全国来看并非大市场，但彩妆的消费观念仍然发生了一定的变化，将来的80后、90后也终将成为主流消费群体。而整个山西市场的彩妆占比，好的店可以做到20%，如果能实现25%的占比目标，则势必引领当地专营店的彩妆销售。

为实现该目标，潘涛在店内的彩妆陈列上费了不少心思。进入新高新的店，彩妆柜台一般都摆在进门的左手边。如此设计，一方面是因为靠近橱窗，可以凭借彩妆的色彩优势及时尚感，吸引年轻消费者进店。另一方面，顾客进店后习惯从右侧逛起，而彩妆区需要有化妆师对顾客进行化妆体验，清净一些更好。如此的陈列方式，则能尽量避免彩妆区成为主要客流通道。

此外，由于各个店面的大小不同，新高新彩妆区的陈列与分布也略有差别。在潘涛看来，彩妆必须依靠形象才能进行推广与销售。因此如果店面大小足够，新高新所经营的彩妆品牌会尽可能全部陈列，如果店面面积有限，则会优选品牌形象更突出的彩妆。拿新高新钟楼街店为例，该店面积在200平米左右，因而其左右手前厅有足够的空间供彩妆陈列。这家店铺的彩妆区面积高达50平米，占该店总面积的1/4。

经过调整，目前，新高新彩妆及化妆工具的销售占比在原有基础上已经提升到20%至25%，这离潘涛所制定的目标，又进了一大步。

品类结构科学细化

在店铺品牌、品类丰富之后，将其一一细化显得至关重要。一方面产品结构更清晰，利于品牌品类管理。另一方面，也可以给消费者更为明确的消费指向，满足更多消费者的具体需求。

潘涛指出，市场的细化是一个行业发展的必经之路，越成熟的行业越细化。传统的服装行业起步早，业态成熟，因而细化的程度较深，外套、内衣、鞋、帽、袜等，每一个分类又有进一步的细化，可谓遍及人体衣着需要的方方面面。而化妆品行业在中国起步相对较晚，虽然终端店现有的品类格局较十年前更为细致，但未来仍有巨大的细化空间。

按照这一趋势的指引，潘涛在护肤和彩妆上都有所动作。新高新曾计划通过大量引进少女系列的护肤品和膜类产品，将消费人群的年龄段扩充到18岁左右。记者在新高新钟楼街店内看到，面膜类产品被单独出来，形成一个面膜护理区，该区以两个高约1.5米左右的岛柜为主体，陈列了包括依琳娜、美即等面膜产品的数十个单品，可见，这一计划已经开始实行。

而在彩妆细化方面，新高新的精力主要集中在小彩上。因为店内的品牌彩妆为数不少，而每个品牌彩妆本身的分类就已经比较全面，再加上有品牌方的形象专柜支持，无需费太多心。而部分非彩妆品牌由于品项少、不成规模，便需店家自己对其进行细化和组合。新高新对小彩的细化，主要依据其功能及人体使用部位，比如唇部、面部、手部等。在其钟楼街店内就专门设有化妆工具及美甲专区。此外，由于小彩价格更实惠，产品的选择更灵活，比较适合年轻人和消费中低水平的人群，因而价格也成为品类细化的重要标准。

发现式陈列引顾客

走进新高新，顾客犹如进入屈臣氏。其依靠陈列效果引导顾客的发现式陈列原则，在新高新内体现的淋漓尽致。潘涛对品类区隔上的要求，是要让顾客非常准确地接触到每一个区域，让顾客在进店之后，每5米或10米的范围内，都能在陈列的商品上发现一个兴趣点，然后有欲望接着逛下去。

潘涛表示，对顾客的引导不能完全靠人，因为店员素质参差不齐，而有些顾客也并不喜欢旁边有人干扰，更乐意自己逛。所以，陈列的效果与人相比更为重要。在新高新的店内，几乎看不到长条状的货架与柜台，小型的中岛偏多，若干个中岛又形成产品各异的专区，顾客进店以后，可以按照自己的喜好随意穿插走动。这一点，不仅可以延长顾客逛店的时间，还能让其接触到更多的品类和产品。

高要求，高标准，争上高楼

店面形象规范管理

优秀的店面形象，对吸引客流有积极作用。新高新在形象打造上坚持两手“抓”，一方面立足于商品品质，另一方面则依靠店面设计。

质量监管上，新高新有严密的体系与环节。一是总部进货的监管，从源头把好质量关；二是对供应商的监管，新高新供应商是长期合作的固定群体，因而极能保证货品来源的正规性；三是库房出库质量监管，新高新的后台工作人员会对商品的生产日期、产品质量、包装进行严格查验，凡是出现问题的商品皆不能上架；四是店长收验货负责制，店长会对出库的商品进行二度检验；五是品类营业员的监管。在如此严谨的监管体系下，经营十几年的新高新顾客投诉率极低。

对于店面的外在形象，新高新以统一为主，细节变化为辅。其所有的门头设计，都交由公司的工程部全权负责。由于开店时间先后不同，新店门头在细节上会尝试一些新的设计。

资金投放合理规划

在店务管理中，资金投放上的管理对店面的可持续发展意义重大，因为要发展，资金是关键，如何利用好资金，将资金的效能发挥到最大也是关键。

对于资金如何投放，潘涛认为这是一个极其现实的问题，其依据也极其现实，主要还是看每家店的实际销售情况及投入与产出比。表现好的店，投入必定加大，表现不好的店，很可能停止投入甚至将其关闭。

这样的资金分配原则，无疑加强了各家店面对自身的要求，有利于推动店面在营销上的积极性，所以相对科学合理。

战略部署有的放矢

新高新的发展战略，向来以“稳扎稳打”为主，不会盲目扩张，也不会停滞不前。由于开店较早，在当地也打响了知名度，陆续有一些业内朋友找上门来要求加盟。对此，新高新保持不主动拓展、被动接受的态度。

潘涛表示：“我们很早就看到这个行业会进入一个洗牌的过程，对加盟店的管理一直是一个难题，与管理直营店相比难度更高，性价比更差。但是发展加盟体系的主要好处在于资源，它所能带来的资源比收益本身要大得多。”他指出，有了一百多家加盟店，与供应商和厂家谈判时，更容易获得一些优惠政策。毕竟这样庞大的网点，在渠道的广度上对供应商和厂家是很大的诱惑。

目前，新高新主要的战略部署，还是放在直营店上。据潘涛介绍，新高新以前在开店选址上的思路是以一线商圈之外的主力社区为主，投资的规模特别大。从2013年开始，我们才正式进入一线商圈做尝试和体验。

由于一线商圈人流车流较多，节奏较快，存在交通、停车及停留时间问题等，这决定了老顾客光临少，新顾客占比高。目前新高新的一线商圈店，新顾客占比在60%至70%，而社区店则恰恰相反，老顾客占比达到80%以上。

相比较而言，一线商圈店日客单量较多，基本在500人以上。但由于顾客停留时间少，某几个时段客流大而员工应接不暇，无法产生高的客单价，客单价基本在50至70元，日销可达2万以上。而社区店客单量相对较少，仅在100人左右，平均客单价在50至100元，个别店能达到200多元，日销5000至10000元。

目前，新高新直营店有11家，加盟店有120多家。2014年，出于资金使用的优化考虑，新高新的直营店将往一线商圈寻找拓展机会，希望在一线商圈增加2家房租过百万、面积在200至300平米的大店，社区店则不再增加，而加盟店依然被动接纳。

潘涛认为，很多事情都是水到渠成的，开店也是如此，把该做的做到位，该保持的保持，该变革的变革，没有理由做不好。新高新能够发展到今天，也得益于其立足实际、不断求变的态度。相信在争创新高的路上，新高新依然会继续变中求进。