水利施工企业项目管理实践与探索
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摘要：目前，随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，水利建筑行业生产方式和组织结构也发生了深刻的变化。施工企业从学习鲁布革工程管理经验开始，逐步推广项目法施工。下面我抛砖引玉，向各位领导、各位同仁汇报一下我公司在项目管理和成本控制方面的一些做法，以供参考。
关键词：水利施工企业 ; 组织结构模式;人事管理；以人为本
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
前言
无锡市河海水利建筑安装工程有限公司成立于20世纪70年代末，当时是无锡县水利局下属的水利工程队。伴随者我国改革开放的的春风，公司不断壮大。在上级领导的关心支持和正确领导下，通过广大员工的不懈努力，公司由原来的自负盈亏的管理型事业单位成长为一家专门承建水利工程的水利水电施工总承包三级企业，2003年底，企业成功改制。2004年进行ISO9001:2000质量管理体系认证，成为当时无锡地区第一家通过ISO9001:2000质量管理体系认证的同类企业。2008年完成施工产值4500万元，历年来共创建优良工程530个。
一、改革企业管理机制，增强企业管理水平。
1991年以来，我公司先后承建了太湖大堤除险加固工程和望虞河西控制线工程，由于工程是世行贷款项目，它们严格执行了费迪克(FIDIC)条款，我公司最先尝试了项目施工管理，取得了较好的效果。
2003年，建设部和水利部分别颁布建筑施工企业项目经理资质管理办法和水利工程建设项目管理规定，明确指出项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。我公司及时抓住推广项目法管理的大好时机，首先建立项目经理责任制，解决项目经理与企业法人之间，项目层次与企业层次之间的关系。其次搞好项目成本核算须十分重视施工预算制，把企业经营管理和经济核算工作的重心落到工程项目上。通过大胆改革去除管理层与作业层的行政隶属关系，以核算分开保证建制分开、业务分开、经济分开。另外还建立和完善企业内部市场机制，建立技术、资金、材料、劳务、机械设备租赁内部竞争市场，以内部市场的完善，保证项目生产要素的动态优化配置，防止项目部成为固定化的组织结构。为切实提高项目管理效益，我公司对施工项目实行了比较规范、操作性强的管理办法。
具体做法是：
1）施工项目确定后，董事长择优选聘项目经理，并签订项目施工目标责任书。
2）由项目经理组建项目部，具体负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算。
3）项目部必须严格执行国家建设工程质量管理条例、水利部水利工程质量管理规定和本公司工程质量安全保证体系文件。
4）项目部施工成本必须控制在工程总造价的一定比例内，实行成本倒算，严禁成本超支。
5）项目部在同等质量、价格和费用条件下，要优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。
6）项目部首先保证固定职工的劳动岗位，工资参照无锡市标准发放。雇用外包工队伍采用包工不包料的形式，由项目经理与包工队伍签订劳务合同，报董事长批准。
7）项目部完成工程质量安全、工期和经济指标后，单位将成本节余部分奖给项目经理及项目部管理人员；项目部如果没有完成工程质量安全指标，单位将按照公司的工程质量安全责任制进行处罚。项目部如果没有完成工期指标，单位将扣发项目经理及管理人员工资。无锡市河海水利建筑安装工程有限公司通过深化内部经营体制改革，贯彻执行制度化规范化的项目管理办法，充分发挥了施工项目管理的优越性，增强了企业的活力。
企业通过实行规范化项目管理，不断开拓建筑市场，积累了丰富的施工经验，培养了一批有知识、善管理、精技术的项目经理和工程技术人员，形成了科技为先、管理高效的经营理念，走出了一条员工高素质、设备高科技、管理高水平的现代水利施工企业发展之路。2002年在白屈港四期河道（堰桥段）施工过程中，我们克服地质情况较差，施工周期短的困难，及时提出了换土回填路基的方法，使得数十万方土在一个月内就完成南土北运的任务。同样在2002年白屈港四期河道（锡山段）施工过程中，有一段150米的浆砌块石新建驳岸基础为软土层，经设计院研究，变更为预制方桩基础、扶壁式钢筋砼挡墙形式。我们综合当时的严峻形势（6月15日放水确保农业灌溉，施工期仅为20天，预制桩龄期达不到）提出了基础换基的施工建议：采用挖掘机将该部分软土挖除，回填大拷子与石砂混合料，上部覆盖粘土层增加防渗层，按原设计浆砌块石驳岸施工的方法。该施工建议得到了时任设计院副院长邹永明主任的肯定，工程完工后经历了高水位运行（水位4.8米，挡墙顶高5.0米），抽完水后挡墙却纹丝未动。
二、控制工程成本，提高企业效益
往常项目管理是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰和各司其职，实质无人承担成本管理责任。实际上，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
1、工程成本控制存在的的问题
产品成本的合理控制要依据一定的标准来进行。通常由于工程结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。往常我公司对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，甚至只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，使得目标成本永远停留在口号上。
2、水利工程施工成本的控制对策
我们认为水利工程施工成本的控制应渗透在工程施工的各个阶段，具体措施有：
（1）、 工程施工前期的成本控制
施工企业中标以后，首要的工作是施工前期准备，其中关键性问题是签订的工程承包合同，而合同的多数条款都与工程造价有关系，所以合同条款的明确是工程项目造价控制的重要因素和环节由施工企业的经济、技术人员所组成的投标人员参加投标工作，投标人员要有丰富的施工经验和投标经验，在熟悉合同条款的同时，深入现场，仔细调查、勘验。高度重视材料、设备及人员的管理。水利工程中材料及设备、人工工资的造价往往超过整个工程造价的75%,其余为工程的间接费用。因此，选购质量优良、价格低廉的材料一分重要。采购人员应对材料质量、价格多家比较，反复核算，才能采购到建设单位满意，满足工程要求，达到降低成本目的的材料。在材料使用上，严格计量制度，科学合理下料，才能起到控制造价的作用。工程所需材料和机械设备进入施工现场后要妥善安排堆放和保管，减少二次倒运。在施工人员组织上，要选用精良的施工队伍，预算造价中的人工费要包干，实行超支不补、结余自用的原则，严格控制计划用工，注重技术人员的培养。
1999年我公司承建的伯渎港船闸工程，由于是世行项目，采用最低标价中标，为了中标，我们的报价采用成本报价，按正常操作方式，非亏本不可。项目部为完成公司指标，在不亏本的前提下，想方设法在材料采购供应上动脑筋。当时砌石用的金山石需1万多吨，常规由船主从苏州运到工地后再结帐报价，存在数量少和价格高的问题，为控制成本，我们派专人到苏州金山矿直接采购，过磅下船，减少了中间环节，既保证了数量、质量，又降低了金山石的价格，有效地控制了成本。与此同时，针对春节节前黄砂、钢材价格偏低的市场情况，我们又调集资金，将黄砂和钢材一次性采购到场，节后材料大涨，有效地避免了市场风险。