IT背后的非技术因素

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受访者简介：中国农业银行山东省分行信息科技部总经理，在其20多年的职业生涯中，先后获得七项省部级科技进步二、三等奖，工作重点是“金融IT架构设计、信息系统性能评估与优化和信息系统运维管理”。

作为银行业中的IT人士，我是深深地感受到了IT无形的非技术力量的威力。

――宋传杰

银行业是相对保守和稳健的行业。当初刚刚用电脑处理业务时，会计们坚持用算盘逐个核实电脑的计算结果。当时，敬佩会计们的敬业精神。不过现在，我倒是认为这是他们潜意识里留恋自己打算盘的手艺、对这个既陌生又神秘的新事物带来的不确定性惧怕和抵制而已。但久而久之，大家也就慢慢默认了。我们当时一不做二不休，把程序写得完善再完善，不让会计们挑出毛病来，也就无法发难了。

但部署电子邮件系统时，我采取了另外一种策略。那时，桌面上有一台电脑是身份的象征，但越是位高权重的人，电脑越好、但用的越少。统计数字、各种材料本来都是用电脑准备的，但却要打印出来呈送上去，发送给他们的电子邮件根本就不看。怎么办？我就搜集了一些趣味材料、各式各样的小故事、国内外要闻等编成小段子，隔一两天给大家发一篇，并且找了几个有些共同语言的同事做“托儿”，每到中午在餐厅用午餐时，大家就那些故事中的片断进行议论。几个月之后，有一次我出差了大约半个月回来，吃午饭时，很多人就问我，老宋，怎么最近没发邮件啊？我心里明白，他们问的不是邮件，而是邮件中的故事！哈哈！

过去，银行柜员在为客户服务的过程中，不但要熟知交易的内容、如何操作，更要懂得如何做记账、如何做会计分录、如何准确人工计算利息等等，就如“既会开车、又会修车”的汽车驾驶员。现在，新一代的核心交易系统的终端界面上，柜员只需要按照客户要求把交易要素输入进去就可以了，那些复杂的帐务记载等后台处理环节都留给计算机来“快速、准确、安全”来做就可以了。十几年下来，原先的老一辈银行柜员们做账务处理的技能也蜕化了，而新柜员们压根就没有受过账务处理的训练。IT发挥了一种非技术性的力量，推动了员工工作内容的转型。IT设施担纲企业运营基础平台之时，也自然成为流程变革的无形推动力量。

这种力量在银行界的数据大集中过程中更加明显，它带来的是银行内部不同层级（总行-分行-支行之间）职能和协同角色的变化，随之而来的是管理和作业流程的变化。我在2002年曾经主持过农业银行全国数据集中办公室（PMO）的工作，负责组织实施我们称作DCP（Core-Banking Data Center Consolidation Prototyping & Piloting Project）的全国数据集中原型工程。

我深深地体会到从省域集中到全国集中，不仅仅是一种技术的进步，更关键的是技术进步对原有管理和作业流程的挑战、以及这种挑战对各种利益关系人的影响。举一个例子：农业银行是“总行、一级（省）分行、二级（市）分行、支行、营业机构”的“总省市支营”五级层次式组织架构。在DCP之前，分行是运营的一线，总行仅仅承担交换中心的角色，在核心银行中是一个配角。但DCP后，总行就要不可避免地从“二线”来到了“一线”、从“配角”变成了“主角”。当时，一个很简单的问题就摆在大家面前：如果“省市支营”遇到影响运营的问题，应该找谁呢？特别是远隔千山万水的营业机构遇到异常，他们要找谁？是找系统软件、还是找应用软件、还是找通讯网络？当时，DCP的第一批分行是北京、天津、青海和海南，代表了“大江南北长城内外”的地域特色，解决营业机构“呼天天应、叫地地灵”的问题成为DCP是否能够迈开第一步的关键。

现在看似很简单的事情，当时还是费了不少周折，有点“曲线救国”的意思。首先，我们申请了800电话，先为问题铺设了一个上行渠道，由PMO派人接听。我的初衷是，问题只要上来了，大家不会袖手旁观。第二，我们又设立了一个简陋的内部HelpDesk。第三，处理问题之前，先建立了问题处理流程和效率、质量评价约束。第四，为了让HelpDesk找到专家帮忙，又设立了各种技能岗位“工作时间的专家座席和非工作时间的值班专家”制度。当时，大家都习惯于“按时上班、到点下班”，非工作时间值班很不受欢迎。开始PMO也没有特别要求大家值班，但北京是个大城市，几次遇到问题，半夜三更人从家里到PMO，经常要花费一个多小时，两三次之后，大家都感觉这样的效率不像话，所以，值班的事情也就自然而然了。待大家都有共识了，PMO就适时地把运营管理、服务管理等理念和方法运用起来。六七年之后，不少当时的当事人还能回忆起我们当时走过的这段路。我的感受是，IT的非技术性力量在不动声色之中就改变了组织和人的行为，如果能够有意识地对此进行管理，一定会取得一些事半功倍的效果。