多视角猎取关键人才
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【编者按】
最新的预测报告显示，“求职难”和“招聘难”将会同时成为2012年才市的两大主题词。在这个连“普工”都异常抢手的当口，关键岗位上的核心人才(以下简称“关键人才”)，岂是用一个“缺”字就能形容得了的。
试看，哪一个企业对关键人才不害着“只能进尺，不能退寸”的单相思?以至于造成关键人才的惯性短缺、素质难养、流失透支。常怀关键人才不足的忧患，不是坏事。惟如此，才能做好“关键策略”的功课。HR实操，只有走出来的精彩，没有等出来的辉煌。
刚刚结束不久的“冬季达沃斯论坛”对今年世界经济普遍预期为“存在巨大的不确定性”。在这样一个充满“未知”的环境中，能够带领企业走向未来或为企业保驾护航的关键人才越发显得弥足珍贵。日前，一份题为《2011-2012年中国区关键人才能力调研报告》显示，认为其核心竞争力受到了不同程度影响的企业达98.84％，认为自身受到较严重影响的企业高达60.91％，而在2010年度的调研中这两项数据仅为92％和24％。同时，有33％的民营企业和27％的国有企业表示存在严重的人才缺口。
可见，关键人才的缺乏已影响到企业的核心竞争力，甚至危及到企业的长期发展。未来数年，人才特别是关键人才的争夺战将会愈演愈烈。在这场关键人才争夺战中，如果企业猎取、吸纳措施得当、配套的管理制度有吸引力，必将会获得事半功倍的效果。
如何才能做到猎取、吸纳措施得当呢，首先要了解关键人才择业时的关注点：
雇主品牌。雇主品牌是吸引人才的“磁场”，能成为最佳雇主品牌企业的员工，本身就是对人才能力的一种有力肯定。同时这类企业内部人员结构及规范的管理流程，也为人才综合能力的提升创造了诸多机会。正如很多国际一流公司提出的理念――“用优秀人才吸引优秀人才”。
企业前景。处于朝阳行业的企业对人才的吸引力是比较大的，在这些行业中，标准、规范以及策略相对比较宽松，对于关键人才在专业领域，尤其是市场运作和企业管理领域具有广阔的操作空间，更适宜于能力的发挥和成就的缔造。
薪酬福利。薪酬福利不仅仅是钱的问题，关键人才会更多地关注激励层面。他们会格外关注薪酬与贡献之间的匹配程度，同时也关注企业的薪酬福利体系的科学性与完善性。因此，具备公平的薪酬制度和完善的薪酬体系，对吸引关键人才也至关重要。
职业通道。职业通道是员工在企业获得晋升的制度保障，企业在员工职业生涯规划上如果没有清晰的通道，将会导致人才在企业发展过程中对自身成长空间缺乏预期。设计出科学的职业发展通道，并为关键人才量身定制职业生涯规划，无疑会增加引进人才的筹码。
企业家魅力。企业老板的个人魅力，不在于其企业的大小，而是他具备的一种无形品质。这种品质是老板个人的无形资产，能够影响到企业的整体氛围和价值标准。这是老板所呈现在关键人才面前的一种气度和格局――大气度和大格局的老板对关键人才更具吸引力。曾有一个叫杰姆・莱恩的软件高手，当比尔・盖茨得知这位“牛人”后，放下身价，经过多次会面，和他就企业未来的前景、薪酬待遇以及职业发展通道等多方面内容进行了深入沟通，最终打动杰姆・莱恩加入了微软。
企业老板若想得到心仪的关键人才，在上述五个方面中至少要有2-3个方面能够打动关键人才，否则只能“望才兴叹”了。这种情况下，企业老板最好是苦练内功，不断提高自身的管理水平，让现有的平凡员工创造不平凡的业绩，此外别无他路。
猎取关键人才
正所谓“千军易得，一将难求”，这也使得关键人才的招聘和保留成为人力资源管理的重点之一。在这个信息泛滥的时代，从海量信息中搜索到企业所需要的关键人才，往往是企业人力资源部门甚为烦恼之事。老板压得紧，人才搜索没思路，招聘宣传没效果，最终导致企业老板认为人力资源部门无能，只好通过付出高额佣金(往往是人才年薪的10％-30％)寄希望于猎头来获得，其结果往往也是差强人意。
如何才能把握猎取关键人才的关键点呢?笔者认为，必须做到以下几点：
分类定位、瞄准目标
关键人才处于人才体系金字塔的上层部分，属于社会精英阶层，对于企业来说是稀缺资源。作为行业或领域专家的关键人才，在就业市场具备较强的竞争力，一般情况下不会在家“待业”。所以，对于关键人才的猎取不能通过人才市场、现场招聘会以及报纸、网络等普通渠道。若想在关键人才的招聘上有所作为，必须打通获得关键人才的信息渠道，只有有效掌握关键人才的信息，才能为随后制订猎取策略奠定基础。正如你要猎取老虎，就不能采用捕捉绵羊的那些战术，而是要先掌握老虎分布状况及其活动规律，然后再采取相应的措施。
人是社会性动物，关键人才也不例外，“独行侠”在这个时代生存的空间已经是越来越小了。关键人才的社会活动可以分为两个圈：业务交流圈和情感交际圈。其中业务交流圈表现在业务层面上，为学习、互动以及传播业务知识所形成的人际关系网，这是关键人才的一个开放的交际圈。情感交际圈表现在非业务层面上，为通过各种同学、老乡、朋友关系所形成的人际关系，这是关键人才的一个封闭的交际圈。
针对这两个信息集中的关键人才活动圈，企业人力资源部门，要获得社会上关键人才的信息，可以通过以下三种策略：
业务连线。针对关键人才的开放交际圈，通过专业期刊、行业杂志、行业论坛、专业论文、行业协会等多种渠道，获得关键人才的信息。人力资源部门可以定期或不定期地与这些关键人才或渠道的信息集中人进行联系和沟通，及时了解掌握行业人才的存量与增量情况，通过直接或间接的方式获得关键人才的基本情况、业绩、技术专长等方面信息，为进一步沟通做好铺垫。通过这种渠道策略获得的人才信息，往往具备较高的专业对称性。
情感牵线。针对关键人才的封闭交际圈，通过商会、同学会、老乡会和朋友圈等多种渠道，获得关键人才信息。这种渠道更多适用于企业老板或股东等在企业内部对于人才招聘有一定决策权的高层管理者。据有关资料显示，国际一流企业老板有20％的工作时间都用在关键人才招聘上。通过这种渠道策略获得的人才信息，往往具备较高的信息对称性。
编外撒网。针对业务交际圈和情感交流圈之外的区域，通过主动出击(第三方猎头)或被动等待(企业对外公布的公开竞聘)的方式，进行广泛撒网。这种渠道获得的人才信息往往不具有对称性，企业很难在短时间内充分了解人才的真实情况，为后期人才的任用埋下较大的风险。
《2011-2012年中国区关键人才能力调研报告》中提出，2011年与2010年相比，企业显示出一定的保守性，更多的企业选择了“内外部推荐”作为获取关键人才的首选方式，“猎头”则变成了第二选择。这种变化也显现出，企业在关键人才的猎取上更加强调主动J性和控制力，随着企业人力资源部门从“人事管理”向“人力资
源管理”功能的转变和提升，以及企业对人才招聘成本管控和人才实用性要求加强，通过业务连线和情感牵线两种策略来获取关键人才将越来越得到企业的青睐。
笔者曾遇到过这类案例，福建某LED显示屏行业龙头企业在2010年陆续引进了8名高管，涉及到企业财务、生产、采购、营销、行政等相关职能部门，其中生产副总是老板通过老乡会认识的，通过数次当面沟通后加入这家公司，其他7位均是通过猎头公司推荐。2011年底，8位高管中，猎头公司推荐的7人相继以各种原因离职，而生产副总却与老板配合默契，其在生产运营管理方面，先进的思想也使得该企业的生产体系发生了巨大的改观。这个案例从一个侧面说明了企业发展前期，对关键人才信息的掌握会直接影响到人才的使用风险。李开复先生用5年时间5顿饭，把他的一位在IBM负责“深蓝”项目的老同学挖到微软的经典事例，也充分说明了情感牵线对于关键人才获取的意义。
有能者察意、有意者观能
关键人才的实用性，主要体现在两个方面：能力和意愿。能力为人才的“硬件”要求，即能满足企业对于特定岗位任职要求的资格，而意愿是人才的“软件”要求，属于意识层面，即愿意加入团队并为之做出付出的一种精神状态。
对于人才实用性的鉴别，总结起来有以下两种策略：
知其能察其意。无论是业务连线还是情感牵线，对人才的能力在初次正式接触之前就应该已经掌握得比较清楚。进入鉴别阶段，对于这类关键人才往往是观察其加入公司的意愿情况。这一阶段的操作重点是人才和企业老板在诸多观点上能否达成一致。关键人才的关注点前文已经提及，这里不再赘述。
知其意观其能。该策略主要是针对主动求职的员工以及猎头推荐人才，只知道其愿意加入公司，而不知道其是否可以胜任关键岗位。这就必须要对其能力进行科学严谨的评价和甄别。
对于企业来说，关键人才核心能力主要集中在：有效沟通、解决问题与制定决策、创新思维、战略性思考、全球视野、企业家精神等方面。这些核心能力的不同组合才是企业所需关键人才的能力要求。掌握了关键人才信息，要确定关键人才的能力与企业需要的岗位是否匹配，还需经过必要的筛选和甄别。人才筛选和甄别的方式方法在不同企业有着不同做法。
英特尔的招聘强调寻找最优秀的人才，采用“招聘三部曲”(初步面试、标准心理测试和模拟测试)来全方位审核人才的“软硬件”能力，对应聘者的“情商”和“智商”进行综合度量，而最终确定录用与否还要经过多人商讨确定，只有全面优秀的人才，才能有更大的机会加入英特尔。微软的做法与英特尔有不同之处，更强调面试环节，对于人才的应变能力、创新意识以及沟通表达能力要求较高，同时还强调人才的可塑性。荷兰皇家壳牌石油公司为应聘者设置了九道关卡，也充分体现出对于人才选择的严肃性和规范性。
笔者曾为某快销品企业的关键人才队伍打造提供过咨询服务，该公司处于战略转型期，需要相应的人才做支撑，尤其是营销中心的高级销售经理队伍的打造，因此公司组织了一次营销大区经理公开岗位竞聘。对于快销品企业来说，大区经理就是各营销中心的“封疆大吏”，负责一方市场的规划与统筹以及区域市场管理，这一岗位对于营销战略落地起到承上启下的关键作用，这一关键岗位的能力要求主要有：分析判断能力、业务规划能力、沟通表达能力、应变能力、营销及管理专业知识。
在高强度下执行了岗位竞聘的4个步骤后(如表1)，由11名企业高管和咨询师队伍组成的评审委员会，根据应聘者第2-4步骤中每一个阶段的表现进行打分，并对应聘者不同得分项进行描述，突出应聘者的能力特点以及适应工作区域类型。通过为期3天的岗位竞聘，该集团公司选择了22名优秀的大区经理，并根据他们的特点分配到适合的区域，这一举措为该公司后期推行深度营销战略，在人才层面上铺平了道路。
猎取过后软着陆
有效获取人才信息和获得人才只是为人才真正能为企业带来效益的前提，“才为我用，释放能量”才是企业所真正追求的目标，关键人才外部猎取成功的关键也在于此。要实现这一目标，对于企业老板在除了尊重和信任关键人才外，还需要在以下几方面下大力气：
企业文化。构筑良好的企业文化，强调企业的格局和格调。德鲁克说过：“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者的思维空间所限制。”企业老板决定着企业的文化，稻盛和夫在《阿米巴经营》中提到，他决定“空降”一名部门领导，在空降之前，会把引进“空降兵”的利害关系向部门员工进行充分说明，获得了该部门员工的认同和接受后，“空降兵”的落地才会更加平稳、成功。
企业运作机制。完善管理机制，提升内部协同，强化关键人才的资源配置。一个苏北小城默默无闻的太阳能品牌――太阳雨太阳能，在太阳雨集团的“空降兵”总经理陈荣华的带领下，用了短短几年时间，发展成为行业内“坐二看一”的一线品牌，令诸多太阳能品牌企业羡慕不已，如果陈荣华选择别的太阳能公司也能成功吗?从他的一篇文章的题目《予我长袖，我必善舞》中看到其豪气的同时，也可以看出太阳雨太阳能老板灵活的管理机制，以及给关键人才所提供的资源，保障了关键人才在适合施展的平台上挥舞长袖，创出佳作。
企业管理制度。建立科学合理的薪酬制度及职业发展通道。企业管理制度是企业运营的基础，其中，最为敏感的就是企业的薪酬激励制度和职业发展通道。只有建立科学合理的薪酬制度和职业发展通道，才能保障员工在自己的职业道路上望得更远、看得更清。
企业老板的职业化。欧普照明老板马秀伟可谓是一位职业化的老板，企业在咨询公司的帮助下，通过战略转型和营销模式升级，实现了企业的高速发展，但企业的发展与员工能力却出现了鸿沟，为此，她决定引进人才，尤其是引进关键部门和岗位的关键人才，为了防止“空降兵”与元老级员工的利益冲突，她将这批元老级员工集中同一个战略部门，并分配他们一定的股权，使他们成为雇主，对于新引进的关键人才采用结果导向，关注结果，对于过程进行充分授权。马秀伟的职业化素养，成就了欧普照明在十年间从一个小店成为年销售额30多亿的大企业。
吸纳关键人才是一项系统的引智工程，企业必须要做到：(1)要清晰地认识到关键人才对于企业发展的重要性，以积极的姿态来面对关键人才的招聘；(2)要明确关键人才在企业中的定位，以正确的心态面对关键人才筛选，进行有针对性的筛选，确保选择的人才是企业真正需要的人才；(3)要清楚关键人才的价值立场和需求，科学管理关键人才，确保关键人才的价值和潜能得到有效发挥，最终实现企业和人才共同成长的双赢目的。
外国一流企业有其一套成型和科学的人才招聘以及测评模型，更多适用于其对应的西方文化体系。国内企业在成功猎取关键人才道路上，要很好地借鉴国外招聘选拔的科学模型和规范，同时更要结合国情以及企业的具体发展情况。华为老总任正非的“灰度管理”思想就非常值得学习和借鉴，它主张在引智系统工程管理过程中，切莫走极端，要把握事物的客观规律，进行有效地平衡和均衡，在信息搜索环节把握精度，在人才筛选环节把握力度，在人才使用和管理上把握好效度，并将“三度”统一于“灰度”。