生存的代价

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东风以自主品牌“神龙”的消失为代价,换来了暂时的、屈辱的生存。

20世纪80年代,当时生产引导市场的状况让东风的商用车风光一时。而从20世纪90年代到如今的十余年里,众多国内汽车生产商对国内乘用车,特别是轿车市场的发烧,衍生了许多实实在在的失败,有些失意之举凭借自身惯性,仍然在进行着”一盘没有下完的棋”。东风汽车的乘用车战略,就是如此在向着不明确的方向前进着。

是什么改变了东风以商用车为主的战略?依据国际汽车市场的发展规律,当一个家庭的2年收入之和相当于一辆轿车的售价时,这个家庭便存在买车的需求。按此标准测算,20世纪末,在我国价值在10万元左右的轿车在我国就至少有2100万辆的潜在需求量。如果全国城乡居民储蓄存款有5％转化为购车消费,也可消化售价10万元左右的轿车300万辆。可见即使轿车在中国还未达到普及的程度,只要有比例很小的一部分家庭参与消费,其绝对数量就相当可观。正是如此巨大的轿车消费市场,让东风动了心。

进入市场需要产品,没有产品,即使市场再大也只能望”市”兴叹。要想在乘用车这一技术兼资本密集型的产业内有所作为,并非想像那么容易。我国汽车生产的质量与发达国家的差距十分明显,在独立开发方面更是捉襟见肘。东风自然也不例外。产品生产需要技术,没有技术就引进技术, 于是与国外汽车制造企业合作,共同分享收益,便是水到渠成的想法。其实,在国内汽车制造业的竞争日趋激烈的情形之中,为了生存,东风选择了一条在当时看来可行的道路。

拿什么与别人合资?东方在技术、管理方面似乎没有什么积累,而在市场销售渠道的建立和规范化也得靠外方参与,共同建设。在几乎”一无所有”的状况下,东风能“奉献”的只有市场。

与其他企业不同的是,东风是国内最“专注”与合资的汽车制造商。东风为了实现最大化的利用国外汽车业资源的愿望,将自己的未来全部寄希望于“一女多嫁”的合资模式,也催生了众多”混血儿”。可悲的是,这些“混血儿”的监护权并不掌握在东风手中。这一“专注”的多元化合资之举,不但对提升自身的竞争力并无利处,而且与跨国汽车公司谈判时也毫无平等可言。理由很简单,没有“筹码”,就没有发言权。与经验丰富的PSA集团、本田相比,“手无寸铁”的东风与这些跨国汽车企业进行周旋,注定要“赔了夫人又折兵”:不仅贡献了中国的汽车市场(尽管是一部分),还逐渐丧失了对旗下的各个合资公司的控制权。

东风选择合资的战略选择并没有错,但是其走的一条另类路径却值得反思:放弃了原有在商用车方面的优势，放弃了乘用车的自主品牌。目前,东风的手中已没有独立的乘用车制造产业,即使按照股权比例分得了利润,但是与其失去的多年苦心开发的“神龙”品牌而言,是失是得不言自明。因此,如果说东风与外方合资还是一条谋求生存的道路,但是彻底放弃自主开发汽车的行为,实际上是自己断了继续发展的后路。