板块化运作下建筑工程设计院生产管理浅析
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇板块化运作下建筑工程设计院生产管理浅析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：板块化运作已成为不少大型企业尤其是企业集团在重组、扩张过程中所采取的运作模式。建筑工程设计院作为提供工程设计服务单位，随着市场的开拓，也逐渐采取这种板块化的运作模式。这种运作模式有诸如组织关系简单清晰等优点，但在发展过程中也会出现诸多 机构庞大、业务种类冗繁、管理层级不健全、多头管理等问题。本文结合近几年的设计院管理经验，对板块化运作下建筑工程设计院如何做好生产管理做浅显的分析。
关键词：建筑工程设计； 设计院生产管理； 板块化运作
Abstract: Section operation has become a widely used operation mode adopted by many large enterprise especially enterprise group in reorganization, expansion process. As engineering design service department, building engineering design institute has gradually adopted this operation mode with the development of market. Though the simple and clean organization, there has some problems of large organization, numerous business, unsound management level and multiple management in the development. Based on years of experience of management in design institute, the author simply analyzes that the construction engineering design institute how to achieve production management under the section operation mode.
Key words: construction engineering design; production management of design institute ; section operation
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
大型企业或企业集团在发展过程中，尤其是在进行兼并重组的过程中，会涉及到很多业务的重新调整，一般情况下会合并同类项，我们习惯称之为“板块”，我们经常提到的板块其实就是业务板块的简称。
随着建筑工程设计院的发展壮大和业务范围的不断拓展，如果不进行板块化调整、不划分板块，就会造成不同业务杂乱无章且资源分散，形不成核心技术领域和核心技术人员，不利于生产任务的安排，甚至会造成企业内部竞争严重。板块化是一个“板块划分-板块细分-新板块形成”的不断蜕变的过程。在这个过程中的如果管理不善，就会形成二级或三级子机构“诸侯割据”，造成设计院组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。本文结合建筑工程设计远的实际生产管理经验，对板块化运作下的建筑工程设计院的生产管理进行浅显的分析探讨。
一、落实管理目标向板块分解，严格考核
根据各板块合同签订和收入完成目标，将所生产产值、过程控制考核、客户服务等目标随之分解到各板块，阶段总结评价时除了反映项目及个人的执行及完成情况统计外，另按各板块进行统计汇总，形成板块设计产值统计表、项目计划执行情况表及客户服务情况表等，推进板块的独立运营。
同时，生产产值、过程控制考核、客户服务等指标也分解到各个岗位上，依据分解指标的完成情况严格进行考核统计，作为生产考核的依据，同时考核结果与每月的效益工资挂钩。
二、抓住生产计划关键节点与重要环节，加强对业务板块生产计划执行情况进行抽查，保证计划的执行效果
从过程中下功夫，避免由于前松后紧造成的项目计划执行效果不理想甚至计划拖期的现象发生。针对生产计划中互提资料、校对审核、归档等关键节点与重要环节，加强检查与控制，对于不能按节点执行的相关专业与人员严格处理，针对计划执行过程中存在的问题及时采取纠偏措施，保证项目整体计划不受影响，保证计划的执行效果。
三、转变生产管理理念，变“被动生产”为“主动生产”
传统的生产是被动的，来什么项目安排什么生产。作为大型、品牌设计院的生产管理应是一种具有前瞻性的、有计划的、主动的生产。因此，在进行生产安排的时候，要对在所签订的合同进行梳理分析，哪些是“亟待安排的”，哪些是“近期需安排的”，哪些是“暂停的”，结合产值目标、项目执行和人员的负荷情况进行有计划的进行生产安排。对于暂停的项目建立“经营主管、生产副职、项目总设计师”三方面动态跟踪机制，随时启动能够推进的项目。使生产安排均衡流畅。
四、理清思路，抓好板块内的两条生产管理主线
（一）项目管理主线：抓好“设计院生产负责人-板块生产负责人-总设计师-专业负责人-主要设计人”这条主线，灵活地进行项目生产管理。
（1）总设计师对项目监督评价权：
要求主师对在手每个项目都要有详细的项目策划，对计划进行管理与监督；每个项目结束后对各专业做出评价，各专业负责人对本专业做出评价。
（2）建立总设计师基金，让总师在进行项目生产安排与协调时，能够充分调动项目组的工作热情与工作积极性，调节项目组的氛围，从而在对项目组的激励上有灵活的自；
（二）事务管理主线：抓好“设计院生产负责人-板块生产负责人-专业组长-组员”这条主线，让组长能够动态、高效、灵活的进行专业组的管理，分担生产负责人的管理协调压力。
两条管理主线职责清晰，目标明确，不违背统一指挥的原则，并且起到了很好的管理互补的作用。
五、结合业务板块的投标、合同签订等经营工作，拓展管理思路，加强“经营-生产-后期服务-收款”的联系与互动，处理好生产管理上下游的关系
以往经营是经营，生产是生产，后期服务是后期服务，三者的联系与互动较少。不利于生产及时了解业主的动态与需求，也不利于经营对生产进度与服务情况的了解。
因此，在遵循经营、生产的管理秩序的前提下，生产管理负责人参与经营例会，生产安排要与经营主管沟通确认。形成“项目主管确认-生产安排-服务与收款”的秩序流程，使生产管理的上下游工作形成一个紧密联系的统一体。
六、板块生产管理要推进“刚性管理”和“柔性管理”的结合：
刚性管理：制度
俗话说，没有规矩不成方圆。这个规矩就是制度。制度是刚性的，是原则性的，没有任何商量的余地。如果没有制度或者有制度却不遵循随意违反，那么管理必将是一片混乱。我所在院各类生产管理制度基础上制定、补充、完善符合六所生产特点的系列生产组织管理的管理规章制度，完善责任、义务、考核、评价、奖惩等各项内容，形成本部门生产组织管理工作系统的制度体系。
柔性管理：沟通
（1）与总设计师的沟通：第一可以共同策划更为科学合理符合生产现状的计划，第二过程中的计划执行控制更到位，可以及时纠正过程中可能影响计划执行的诸多问题。
（2）与专业组长的沟通：可以了解和掌握组内员工的工作状态和动向，人员安排更合理和顺畅，专业组长的表率和带头作用,带着组员共同形成的良好的工作氛围。
（3）各种生产会议的沟通：定期组织召开生产例会，例会包括周例会、月例会和双月例会，小型生产协调会。
沟通是柔性的，是对制度无法约束到的地方与环节进行管理的必要补充，通过这些沟通，能够及时了解项目进展状况、人员负荷状况，能够根据实际情况对已作出的安排进行调整，使生产安排顺利进行。
七、板块优先的原则：以板块为依托，建立生产安排协调秩序
为全面推进板块化运作的深度与力度，加快板块向所的转变，我所以板块为依托，建立起了“板块安排所部安排”的秩序。板块所签订得合同项目，原则上由所属板块安排生产，在板块内部无法解决的，由所部协调板块间人员安排生产。
八、树立全局意识，尤其是对大型项目要加强板块间的配合，加强协同效应，在保证业务专精化的同时不失规模效益
作为大型建筑工程设计院，肯定会有不少的大型、重点、品牌项目，这些项目单靠一个业务板块的人员很难完成，也很难保证设计质量，这就需要各业务板块做好本板块领域的生产任务的同时，加强板块间的协同配合，加强协同效应。这恰恰是板块化运作下的难点。因为这种项目代表着设计院的品牌形象，因此，板块间的积极配合就显得格外重要。设计院上下统一意识，凡是配合其他部门所完成的项目，都放在第一重要的位置，板块内的项目放在第二。这样才能保证设计院的品牌形象与长远发展。
七、生产任务高峰的特殊时期启动跨板块的“生产应急预案”制度
每年的三四季度，往往会是生产任务的高峰期。多个项目同时启动、人员交错严重、项目周期冲突的现象十分普遍，同时也是生产任务最为困难、人员最为紧张的时期。根据设计院、设计所、业务板块之间的综合协调平衡，对于矛盾最为突出的项目或者专业启动生产应急预案，也即项目组或专业组集体加班加点进行突击的办法，能够很好地解决生产任务的阶段性紧张问题，使得各阶段生产任务顺利完成。